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篇名: 大想法策略
作者: 誠	日期: 2008.06.23　　天氣: 　心情:

《大想法策略》越洋專訪博德‧史密特
本篇專訪由《哈佛商業評論》繁體中文版總編輯陳修賢採訪及執筆，完整內容預計於《哈佛商業評論》2008年8月號刊出。以下節錄部分的訪談摘要：

問：你如何定義「大想法」？
史密特（以下簡稱「史」）：「大想法」有幾項特質：第一，大想法是有創意的想法，你創造出前所未有的概念。第二，對整個業界而言，大想法也是一個新穎的想法。最後一個，也是最重要的特質：大想法為對市場帶來重大影響，改變人們對競爭的看法以及過去業界的習慣。

問：企業常常強調紀律及秩序，在這種環境下，我們要如何產生大想法？

史：你要想辦法平衡，一方面讓事情可在掌握之中，另一方面又能使企業得以探索新事物。心理學家常將兩種思考模式互相比對：「聚斂性思考」（convergent thinking）以及「發散性思考」（divergent thinking）。

聚斂性思考強調分析以達到結論，發散性思考則會納入新想法，進而產生創意。很多公司很重視聚斂性思考，強調分析，這也沒錯，但更也別忘了發散性思考的重要性。

問：一個企業如果太過注重獲利，是否會與你所說「大想法」有所衝突？

史：過於看重獲利，是「小想法」的特質，而我認為這是錯誤的。持有小想法的企業，只會做好自己的工作，重複一樣的事、不願冒險，只注重短期利益。大想法則不同。大想法鼓勵嘗新、探索不同的世界，跳出原有窠臼。

有個孕育大想法的方法即是採用不同的「評價標準」（benchmark）。採用業界一成不變的標準，是小想法的做法。持有大想法的人，反而會試著以其他產業的標準評價企業，看看有無不同結果。舉例來說，電信產業可以將旅館的服務模式，運用至自己的系統等等。

問：什麼樣的組織環境可以長期維繫大想法呢？

史：就如Google及高科技業中的蘋果電腦等。蘋果的變革可以說是從1997年開始，它推出一連串的創新，先是蘋果電腦，以至最近的iPod、iPhone等，而這些計畫背後，那都是由公司高層推動大想法，並一以貫之。

星巴克也是個很有趣的例子。星巴克在美國迭遇對手（例如麥當勞等），大家都推出價格相似的產品，不過星巴克在它的董事長霍華德‧舒茲（Howard Schultz）領導下，不斷創新。就如我在書中提過的，舒茲曾經在給公司資深經理人的一份備忘錄上提及，公司必需重新再著重於創新。一旦公司的高階人士能夠了解創新的重要性，並且與公司員工溝通、傳達理念，我確信大想法便可以因此延續。

問：當人們提到上述你舉例的那些公司，通常第一個會想到他們的領導人。這些促成大想法的領導人有哪些值得學習之處？

史：除了一般書裡提及的領導人特質外，大想法領導人還有三項與眾不同之處：膽識、激情，以及毅力。膽識指的是敢於自外於主流。當別人說行不通時，有膽識的領導人仍然勇於嘗試，他們敢於挑戰組織裡慣常的想法。激情是領導人將自己投身於大想法的熱情，並對此感到興奮。毅力則是一種堅持。因為執行大想法時，難免遇到困難，領導人此時必需有毅力堅持下去。

問：執行大想法對企業而言，是不是一種奢侈（luxury）？或是否需要以一種不同的心態來看待此事？

史：我了解你的意思。對於正在遭遇逆境，或是必需節省支出的企業，我真的建議這些業者，先以其他例如「六標準差」等計畫來調整體質。但是的確還有另一些企業已經經過這些階段，此時他們需要創新及一些新的想法以維持企業成長。

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