常想起十多年前在前公司擔任現場小主管時,
剛好遇到公司要把三班制轉兩班制.
上頭要求要交出名單, 怎麼把三班的人變成兩班.
我表示交不出來...然後就被經理和副總約談...
經理跟我說, 公司財務狀況不好, 必須犧牲少數人, 才能保住全公司其他人.
我跟副總說, 只要能把現有報廢率降低10~20%, 就能省下很多錢.
副總說, 那太慢了, 減少人事成本可以立刻看見成果, 帳面就可以立刻改善.
後來, 經理跳過我直接處理.
當年公司立刻轉虧為營...
不過管理面沒任何改變, 我覺得公司沒未來, 就走了...
之後公司果然撐不下去而賣給別的公司, 經過廠區發現全都搬空了.
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很多老闆都覺得, 縮減人員是減少虧損, 美化財報最快速的辦法.
如果是只想做帳, 出脫賣股票的老闆, 也許是好方法.
但如果想永續經營, 這是最糟糕的一步.
因為等於宣告公司沒未來了.
不是不能減少人事成本,
但要考慮如何減少人事成本, 又不會影響人員士氣.
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很多老闆會選擇裁員, 但這等於是告訴剩下的員工,
公司狀況不好, 隨時可能會要求你離開,
於是, 剩下的人就人心惶惶, 工作效率會變好還是變差？
而且, 人變少了, 一人要做本來幾個人的工作, 工作效率會變好還是變差？
產品的品質會變好還是會變差？
公司會因此更賺錢還是虧損更多？
一旦打擊士氣, 結果只會惡性循環.
導致必須繼續裁員, 最終公司倒掉.
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在金融海嘯時某大廠的作法, 我覺得挺不錯的.
他們並非裁員, 而是用減薪的方式. 重點是高層帶頭減薪.
例如最高層減薪 40%, 往下 30%, 20%, 10% ...
減少一個高層的薪資就可以抵過減少下面很多人.
領越少的人影響越少...
( 軍公教的年改也應該用這種方式才對 )
而且最重要的是, 對士氣影響最小.
長官帶頭減薪, 下面的人還會抱怨嗎？
下面的人不會願意共體時艱嗎？
後來就慢慢轉虧為盈 ...
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只是大部分管理者不會做這種選擇,
因為大部分人會選擇犧牲再多人, 也不能犧牲自己的利益.
這樣要怎麼讓人信服？這樣怎麼可能不士氣低落.
人是最重要的資產.
即使不是關鍵技術人員, 經驗也很珍貴.
如果因此讓人材流往對手陣營,
等於壯大敵人, 加速自己的滅亡.
這就是眼光短淺的管理者,
與永續經營的管理者的最大差別.
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而且, 管理者能不能看見虧損的真正問題？
真的是因為景氣不好？
還是因為有很多自己沒看見的問題？
知不知道有多少不應該支出或浪費掉的額外成本？
如果真正的問題沒解決,
只想靠減少人事成本, 只會讓營運狀況越來越糟.
只不過,
看不見真正問題, 是大部分公司都有的通病.
這也是為什麼台灣很多公司都沒什麼競爭力 ... |
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