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篇名: 組織策略規劃
作者: 忘塵	日期: 2010.12.21　　天氣: 　心情:

記得十年前我寫了這個組織發展策略與同仁分享,在十年後我再檢視其中種種,發現組織成長了約七倍的產能及效益,願分享給有興趣的朋友們參考

前言：發掘、認知、解決我們現在身處於一個由概念所構成的經濟體制中，在後工業社會、後資本主義、電子商務、全球化、新經濟等現象充斥的大時代裡，價值、理念及作法都有著極大的轉變，大約在二百多年前在西方世界經歷了一場激烈的啟蒙運動，那便是法國大革命，當時所發展出來的知識系統有『笛卡爾所提出的邏輯、牛頓所提出的力學，以及盧騷所提出的社會契約論』，但是歷經了二個世紀後，我們發現現在的世界不再是漸進轉變的世界，而是大躍進，大劇變的世界，笛卡爾的邏輯己由更多元的思想、情緒與情感所取代，我思故我在己轉變為我連結故我在；牛頓因果定理己為量子科學所取代；盧騷所提僱主與員工間的社會契約現在己由企業主和自僱者所取代，這些事件己清楚的告訴我們，現今的世界，己被新的知識環境所攻佔，透過網際網路連結新的商業合作商業聯盟模式，在這些變革中，不能面對挑戰的企業均將一一被擊倒，現存的企業必須學會把知識當做新的生產因素加以應用，並且起身面對知識革命，將知識社群聯結成一體方為企業圖強之道。在舊經濟市場中有形資產之多寡可謂是決定性的檢測標準，然在現的新經濟市場中擁有軟體資源的多寡卻成為主要的檢測標準，所以次探討問題之目的，以如何在運用商業成熟之運作機制在破與立的迷思中有所抉擇並提供一個較佳的參考模式為出發點。在目前我國的非營利組織經營之發展過程中，其經歷之過程不過為三十年之光景，故諸多之法規章程均尚未成熟，且基於政府未能投入較多之心力管理、培養、訓練、建立進而塑造一個共同運作之模式及空間下，本團應視當前之政府政策及民間NPO之動向適時調整經營策略，以較機動之立場來面對不同問題之挑戰，以現今企業之經營模式分析，世界各先進企業中己形成一股既合作又競爭之模式，而其中重要因子之一即為如何運用彼此間資訊之交流進而分享知識所建立之成果，故建立一個知識社群（管理中心）之機制（構）亦儼然為各大企業之推動主軸之一，然在建立之過程中需結合企業、組織、管理、文化、學習以及領導階層等六大因素之考量因子，皆不可偏廢，有關其中之關聯將加以深入探討及研究，尤其對未來而言，亦將面臨諸多待面對之問題，如何有效的結合資訊進而應用資訊轉而成為知識之量能發揮，實為當前之主要課題。在面對未來之目標中，期待可由全體同仁共同創建光明之路，如何運用優勢創新、出擊，面對劣勢改進、突破，均為全體同仁不可懈怠之職責，有鑒於此，走向一條正確的路及建構一個良好的環境亦應是當務之急，期待各級同仁均當本此要務，投入心力及發揮想像空間，在系列議題之討論中提出具體之構想及建議。
    第一章團隊目標、使命
【引言】大企業之所以能有今日的規模，是因為在過去都能成功地為客戶服務所致。但成功卻也可能是一個成為企業再生時的最大敵人。只有具遠見及才能的管理方式，才能帶領組織從現有的成功環境中，採擷豐收的果實，並同時提出一系列的計劃，替未來的新產品做保證。今日企業的主要課題，己經不再是持續的改善，而是不斷地再生，這指的是對外再環境實際而且即時的適應。在制定使命及目標之前，便需清楚瞭解政府機關針對非營利組織所制定之相關法規及限制，以不逾越其限定之範圍為考量因素，另針對市場上相關平行團體的調查及瞭解亦為將來推動相關事務時之資訊參考來源。團體目標的建立初期階段是由對某種觀念近乎信仰的態度所支配。管理階層有能力將其願景與目標清楚地與員工溝通，此舉不僅能將激發團體內容的強大能量，也能帶動大家對這個觀念的強烈信任，故只有訂定明確的團體任務，並將其傳達、轉化為個人任務，方能使團體文化走向成功之路，尤其同仁亦需清楚瞭解本團之使命目標後，確實訂定個人願景及目標。如果缺乏明確的團隊目標，則知識計劃能對團體造的影響有限，而且往往會失敗。邱吉爾曾說：「樂觀者在每一次的危險中看到機會，悲觀者則在每一次的機會中看到危險。」【討論課題】一、近、中期之使命、目標。二、個人業務職掌之近、中期目標。三、為何需建立目標管理？四、如何建立最佳之管理機制（模式）？五、政府部門中之相關法規為何？如何建立相關資料？
   第二章知識化組織
【引言】組織文化或可定義為「組織文化是組織成員所共同分享的一套基本假設、前提、和價值，以及由這套價值衍生出來的行為規範和行為期望；這些組織的價值，不但可能被組織成員視為理所當然，而且具有指導成員行為的作用；藉著故事、傳說、儀式、及典禮等象徵性的手段，組織將其價值傳給成員。」組織文化的正面功能： 1. 組織文化提供成員一種對組織過去事件合理的解釋，因而使成員了解在未來事件中應有的表現•組織文化使成員瞭解組織的歷史傳統和經營方針，當成員遭遇外部的適應或內部的整合問題時，組織文化提供了以往的經驗及解決問題的模式，使得成員有所依據，成員遇到問題時，可減低其焦慮與疑惑• 2. 當成員能夠認同組織的價值信仰和管理哲學時，他們會認為組織所做的努力，是有意義的、有價值的•在此種認同下，自然的，追求組織的利益會大於追求個人的利益• 3. 當組織文化使成員產生社區意識時，成員所共享的價值觀念，則成為新進成員社會化的利器• 4. 組織文化界定了組織的界限，成員會以文化特質的有無，劃分「團體」成員和「外團體」成員，成員對「團體」成員的期望，是有別於對「外團體」• 5. 組織文化具有控制成員行為，尤其是禁制成員不當行為的機制作用•也就是說，組織文化提供成員言行的適當標準，使得成員知道什麼話可以說，什麼事可以做• 6. 一個尊重人性的強勢組織文化，確能提升組織的生產力•員工順服強勢的組織文化，即可能受到正面的獎賞與升遷，反之可能受到懲罰•這種組織文化成為員工行為的準則，可以幫助員工依據此規範將工作做好，也因而提升生產力。組織文化的負面功能功能： 1. 一個組織中的次級單位，由於其成員的工作性質相近或經常互動，常常會逐漸發展出自己獨特的語言、習慣、和規範，以及對該組織不同程度的認同與奉獻•每一組織中，可能存在著兩個或多個相互衝突的次級文化•這些次級文化，倘若順應該組織的強勢文化，則可增加工作績效；如果違背強勢文化，則可能引起組織衝突的現象，造成組織整合的困難及組織效能的減低• 2. .組織文化因為是長久自然發展出來的，具有長期穩定性•成員一旦接受既有的文化傳統，則將視為理所當然；因此要成員放棄既有的文化傳統，將會受到抵制，且遭遇極大的阻力•倘若組織由於外在的變化，為了求生存，須要有所變革，組織既有的文化傳統，可能無法適應新的組織環境，而成為變革的阻礙•若員工行為的一致性、價值標準相近時，在穩定的環境中，組織文化可能是一種資產，但在變動的環境裡，組織文化卻是組織的負擔• 組織文化是組織成員間，共享的並視為理所當然的價值，這些價值係透過象徵性的手段傳輸給成員•組織文化有三個層次，最深層的，是居於組織成員的潛意識中基本假設前提，居中層的，是組織的價值、規範、及期望，而居於外層的，則是可見的人工器物與創造物• ZZ組織文化提供成員一種對組織過去事件合理的解釋，因而使成員了解在未來事件中應有的表現•當成員能夠認同組織文化時，會認為組織所做的努力，是有意義的、有價值的•組織文化也使成員產生社區意識，成員所共享的價值觀念，則成為新進成員社會化的利器，此外，組織文化提供成員言行的適當標準•而一個強勢的組織文化，能提升組織的績效•不過，組織內部次級文化的衝突，可造成組織整合的困難及組織效能的減低，並且，組織文化有可能造成組織變革的阻礙• 我們應以企業家的精神來組織知識社群，這不僅可滿足企業最殷切的需求－徹底的創新，還可建立起生動活潑、充滿企業家精神、獲利能力超強的社群。知識化組織之創新原則與企業六大創新原則特質幾近相同，分別為積極創新、反應迅速、有合夥關係（策略聯盟）、規模小、掌握機會、專精等六大原則。【討論課題】一、現行組織架構之適用性評估（以未來活動策略為考量基礎），是否有修正之必要性？二、基於建立本團知識社群之發展，需要設立那些非正式組織？目的、效果之期望值為何？三、策略聯盟之需求為何？可考量之團體為何？四、知識化組織所需具備之條件為何？五、知識化組織所需建立之項目為何？
    第三章知識化管理
【引言】現今大型企業均投入大量之資源來發展知識管理系理，如何累積資料以產生資訊（有價值之資料）進而邁入知識（將資訊做為生產性用途）的領域，學習為取得知識的過程，而訓練則是從資料與資訊找出意義的過程。團體有辦法管理的是知識環境（如以獎勵員工彼此分享知識建立書庫等），有形知識之管理是較為容易建立，然真正有價值的卻是無以言宣知識（在管理過程中多數人均易將現行作法設定為假設知識取得之基礎），如沒反省、判斷、熱情與探索的空間，便無從創造知識，更遑論管理知識。如何有效的昇級知識社群，必需以階段之目標執行，第一階段為創辦（建制知識社群、社群徵召、座談會、關聯網頁之建制）、第二階段為分享（市場觀測、學習計劃、計劃提議、專案會議）、第三階段為合作（同儕互助、關聯網頁昇級、集體討論會議、IP訓練），目前本團重要的是培養同仁懂得以自我組織，自我管理，自我修正的方式來學習、累積知識，故如何運用較佳之管理模式似為當前極需確立之課題，一般管理模式計有： 1. 中央集權式管理（造成同仁過度之依賴） 2. 分權式管理（造成部門隔閡及本位主義） 3. 網路式管理（整合性之管理，較為適合知識社群運用）在知識管理之過程中，需掌握知識之取得、分享、運用之三大過程，茲將各過程之重點分述如次： 1. 知識取得：其過程有二，一是把無以言宣的知識變為明確的知識，二是創造新知。（如三M訂出百分之十五原則） 2. 知識分享：此為網路式管理之核心，溝通及聯繫為主要的橋樑，然需注意企業文化之配合、支持度。 3. 知識運用：運用力量將品質的觀念內化到服務、活動中，將品質之提昇與成本之支出轉化為反比之理念己從企業間之優勢競爭轉為生存之必要手段。知識管理必具之一大優點為節省時間。一般知識管理系統有三種模式，分別為自助型、網路型、輔助移轉型知識管理系統；而建立知識管理所需的條件為： 1. 開放的系統：依團體文化特性適切的公開可取資訊之系統。 2. 良性競爭：要有適切的競爭壓力，才能發揮自己的學習能力並善用知識，可將內部競爭轉為創造優良新知的手段。 3. 研發將扮演一新的角色：研究領所做的努力與思考，可以獲得知性與感性的雙重回饋，舊有的研發管理系統將為網路式的知識管理系統所取代（速度及市場貼近度）。 4. 情緒將扮演新的角色：培養員工追求卓越的熱情及面對工作及事物的全心投入，並學習把情緒融入團體文化與管理風格中，黑格爾：「沒有熱情，這世界不可能成就偉大的事蹟」。【討論課題】一、需要何種知識管理系統？如何建立？二、知識管理系統如何管理運用？三、是否需建立知識社群運用之機制及管制方式？
    第四章文化知識化
【引言】定義類別文化的定義歷史性著重文化的傳承，強調文化的社會遺留性、傳統性，認為社會的遺傳即是文化。列舉性文化是人類創造的成果，如知識、技能、信念、藝術、道德、法律及風俗習慣等。規範性文化是一個社會群或部落所遵循的生活方式，文化係具有特色的生活方式，具有動力之規範觀念及其影響。心理性文化是由解決問題的傳統方法構成的，視文化為滿足欲求、解決問題及調適環境與人際關係的制度。結構性文化包含許多發明或特徵，這些要素結合為一個系統，在這個系統的各部份之間有不同程度的相關，即將文化視為一抽象的構造，強調文化的型模與組織。發生性將文化視為過去行為之累積與傳授之結果，著重文化之來源，及文化繼續存在的因素是過去與現在觀念的總和。學習歷程觀念的創造、工具的創造，乃至於制度的創造，都是人類團體學習及傳播的過程，文化是人類團體學習的歷程。探究的文化便是信賴的文化，如果團體守著老舊又不知改變的團體文化，則無法認清競爭威脅，接著拒絕嘗試改變，最後將面臨漫長漸進的痛苦死亡命運，這並不是你什麼都不懂，而是你弄錯了該懂的對象。文化改變應該是有機的過程，在大部分的情況下，在全人員或是高階主管做出改變後，則團業文化自然隨之改變。而改變文化真正需要的，是在管理中注入新的觀念、新的經驗以及做出改變的意願。真正的文化改變不會來自高層，而會從組織裡一連串的小細節中產生，其重點在於彼此的行動都能相互配合。一般而言，新知識策略提供了我們組織間彼此合作的可能性，而策略的中心焦點在於讓知識能夠顯而易見（如三M便利貼之發明人為亞特.富萊），就技術層面而言，如知識沒有在經由足夠的討論（由意會變為易見）或融入工作中（由創造者傳遞給使用者）的話，它便不能算是知識，而上述的作法便是文化改變的本質，知識的外顯並不足以改變文化，來自高層的堅定的領導及信仰亦非常重要。在文化建立過程中，吸收了不同團體所給與多元化的系統，在過程中所給予本團帶來的是文化的盲點，降低了有限的資源下所能集中力量的機會，然如能將失敗視為學習的機會，則將是再度出發的最佳契機，畢竟文化是我們集體行為日復一日的總合，它深植在我們日常的工作中，所以和幫助組織發展積極的親近知識文化，而非厭惡知識的文化比起來，再也沒有什麼事能比塑造有助於這種發展的行為模式來得更重要。就變革時，應注意的組織文化問題，提出四個論點：一、考慮組織文化的契合：不論是在推動工作流程的改革，或是進行組織的重組或合併時，必須考慮到「文化契合」的問題•在國內，由於志工服務的發展，各團體可依需求向主管機關依實際需要登記設立，因此，近幾年來歷經九二一大地震及政府預算的排擠效應，民間團體因此面臨諸多活動預算及經費預算之困難，造大幅度的調整相關服務內容或品質•這些改革方案，通常由傳統的假設觀點來考量，以經濟性、理性來評估其可行性•然而，檢驗以往許多改革的計畫，事前雖然在策略及財務的評估中，顯示了高度的可行性，卻在事後的考核，發現成功率很低•且泰半流於各行其是，在效能上並無改善，在文化上呈現區隔、片斷的現象，故本團應審慎的考慮變革對象的組織文化，從其既有的價值、理念、及基本假設著手，以塑造有利於執行變革的氣氛• 二、注意組織文化變化的落差：組織文化變化的快慢、深淺等差異，來自於組織文化內涵的多面性與多層次性•大部份的組織變革，都依循著「解凍悝幭嫆捄痍寣v的模式進行•然而，組織文化有其多面性及多種層次，每一面或層次的改變速度，不可能一樣•人工器物與創造物的變遷，最顯而易見，但是價值觀與基本的假設的變化，卻是隱藏不易發現的•組織文化要做到全面性的改變，須要耗費許多時日•本團在規畫變革時，應考慮到此種變化落差的存在，不可為表象的改變所誤導• 三、強化領導者的溝通能力：Fojt曾表示，高明的領導者，是再生工程成功的先決條件•組織的管理領導者應充份瞭解，領導與組織文化的形成、維護、及轉變，是糾纏在一起的•Schein認為組織文化與領導，係為一體兩面，組織文化是由領導者所創造出來的，而領導者最重要的，就是來管理組織文化•領導者要善於利用各種象徵性的手段，來溝通和強化組織對成員的期許•這些象徵的手段，可能是一句口號、一個政策、一種儀式、或是一項慶典•本團須瞭解上述各種溝通手段的意義與功能，配合實際的情境善用之•例如，元智工學院以「希望工程在元智」，為推動政策的目標與口號•對館內的同仁而言，「希望工程」是努力的原動力；對館外服務的讀者，則是提高服務品質的允諾• 四、建立變革的組織文化：管理者應為組織培育新的組織文化，尤其是組織面臨重大的衝擊與挑戰時，更須要組織文化的改弦更張，方足以成功的配合組織的變革•Tichy與Ulrich在討論領導者的特質時，指出於外在環境動盪不安的情況下，組織須要轉型的領導者（transformational leader）而非過渡的領導者（transitional leader）•轉型的領袖必須具備塑造新組織文化的能力，才足以帶動組織從人工器物及創造物的層次，到根本的假設，做同一方向的變遷與努力•除了有位轉型的領導者來主導組織文化的變革外，更積極的，是建立「永遠變革」及「應變」的組織文化• 團體中之員工渴望完成構想（他們的構想）的內在驅動力，是組織革新文化的基石，我們可試著鼓勵同仁間產生具有建設性的衝突，如此將可幫助同仁延伸思考，同時也解決問題的能力。文化是一個含義豐厚的概念。綜合人類學家、社會學學家的觀點，文化可以界定為人類一切創造成果的總和。人類的演進，受到文化的驅使，文化的上下傳承則是透過教育。科技既是人類文化構成的要件，在本團運用科技的過程中必須反映文化，以科技與文化為核心，才得圓滿達成人類自我實現的主張。【討論課題】一、同仁如何建知識性文化的概念。二、欲建立之文化特色為何？有何具體措施。三、如何發揚、保存文化特色。
    第五章知識化學習
【引言】發展知識產過程和創造發現是一樣的。創造新知的學習，為知識產業的核心，而這種學習就是知識產業的基石。我們所需要建立的觀念是「創新學習的型態是對未來環境的預測所設訂的，而不是單指對環境適應所產生的」。學習的四大困境分別是空間、時間、範圍以及規模，在資訊發展快速的時代中，常會發現行動的矛盾（在缺乏策略性指揮的引導下，勤奮迅速的工作，會讓人陷入深淵中），所以如何將知識管理系的一部份，挪為嚴肅學習及反省之機制亦為本團需清楚建立的制度，在團體發展過程中，目光短淺是致命的主要因素。在有限的資源下，學習的過程中應針對個人專長之建立，及文化之特性而設定相關學習管道，如何避免不必要的浪費及適切結合現有之資源取得管道均為首要考量因素。傳統的維持學習（單循環學習：藉由外力或危機出現時所引發的本能學習）己被創新學習（雙循環學習：危機所出現前，便對環境的改變有所認知，並且做出反應）所取代，所以隨時處於領先之地位並不斷的協助知識社群來創新學習。針對現有之知識社群中，首當考量其需求為何？挑戰的目標為何？而在學習的過程中需要優秀的領導，因為創新學習如果缺乏引導，它很快就變成極類似維持學習的模式，所以可考量任命一領導人做為社群學習長，讓他成為學習長家族的一員，較可凝聚社群之力量。而在學習的過程中，社群需經歷四個階段，相關細節會因其特性而變化，然創新學習的共同規則是恆久不變的（如個分行間成立相關學習性社群），其階段如次： 1. 社群必須自行決定，學習的標為何：由大家共同討論，再由學習長研擬乙套學習模式及課程。 2. 將學習環境安排成安全的空間：讓大家能在這個空間裡自我介紹進而相互瞭解。 3. 學習：為學習體系建立乙套原型。 4. 明定將學習轉化為知識過程中會採取的行動：讓小組中的成員自行決定，那些資訊可以轉化為實際的用途。所謂智慧資本包含知識人資本（具有創造力及習能力的人員）、系統化資本（團體內部共享資訊與知識網絡）、組織資本（領袖、團隊、水平組織），因此，智慧資本是由人、技術及組織所組成。【討論課題】一、應建立何種知識管理系統？何種知識管理組織？二、同仁之學習目標為何？三、同仁期待何種知識學習之管道及方式？
    第六章領導階層知識化
【引言】領導人的新任務，便是讓其團隊利益，加入共創造未來的過程中。這個過程一定要由所有人共同參與，並讓參與成員覺得擁有這個結果，因此，最佳的領導，便是大家親口說：「這是我們辦到的」。今日的領導人必須先設好條件、過程以及環境，以便讓成員努力圓滿執行其任務，故領導人有些類似一艘船的設計師或建築師，而非擔任船長的工作。在變動的時代中，領導人面對最艱困的挑戰之一，便是讓未來成真，領導人必須創造一個發現的過程，讓一般員工也能感受到對未來的挑戰，以下是運用一些經驗模式，提供運用時之參考依據： 1. 小規模實驗：首先將資訊以水平方式散佈開來，接著嘗試在系統之間分享資訊，最後是連結所有系統創造共享資訊。 2. 細絲線/紅絲線：將不同學習議題中的共通處相連結及將現在與未來連結，其中的重點在於領導為產生連結的關鍵。 3. 發生了什麼事：現在正發生了什麼事？現在「沒有」發生什麼事？我可以做什麼以影響行動？其實沒有發生的事經常才是最重要的機會。能夠偵測出什麼事沒有發生的能力，是領導人能從混亂中創造意義的關鍵。建立優質領導人特質需具備的條件： 1. 傾聽的領導人：無論何時，傾聽都是生命中的重要技巧之一，而在知識社群中，它的重要性更是再加一等，理由是你得不斷地處理新的題材，以及不同成員間的意見衝突。 2. 連結的領導人：領導便是一種團隊運動，在社群網絡內運作，要想建立一個知識社群，就要找第一流的團隊工作人才來負責。從加入的成員中，將具有遠見、務實派、以及作保守的人，全部串聯在一起，打造聯盟，建構合夥關係，創造工作團隊。真正成功的社群反而是那些能將衝突化為學習機會的社群。 3. 啟蒙的領導人：優秀的知識社群領導人，能夠點明何者為問題點或機會點，以及社群應該注意的方向。故需不斷的自問及自我充實。本團之全體同仁在未來之工作中，均應擔任各社群領導人之角色，殷切期盼每位同仁對自我成長及自我肯定之目標，故在建立領導人特質之學習過程中，每位同仁均需共同投入且思考未來之作法及目標，共同邁向新世紀的光明前程努力。【討論課題】一、如何強化領導者之特質？二、我們需要建立何種類型之領導作風？三、如何運用紅絲線之原理，結合推動建立之社群？結語：我們希望創造什麼樣的未來聰明的團體懂得如何從事知識革命，並從中成長。之所以撰寫本案之目的即在破除以往的破與舊，建立具知識型系統化的策略規劃模式，以因應大環境變化下的生存、發展之道。我們應要有生命共同體之觀念，未來都在妳我的心中，沒有任何人可擊倒或看輕我們，期待在大家的努力下，共同創造ＮＰＯ的奇蹟。最重要的是在未來一系列的會議及討論中，請大家需配合的是「用心、用心、再用心」。

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