我是不是公司３０％的重要資產員工

兩周以來，我替一家國內高科技公司招聘他們的薪資管理部經理，在成堆的應徵者中，
我挑選了五位，分別進行面談，其中兩人非常有意思，讓我印象深刻。
當中一位Ａ君原先是在某大型汽車公司做教育訓練的。
 
我問他：「為什麼要來應徵這個工作？」
 
他告訴我說：「想歷練ＨＲ的各個功能，因為已經做過招募、訓練的工作，接下來便是
薪資管理。」
 
我心想，「很不錯！有職涯規劃的概念。」。當我再問他，「上一個工作最有成就感的
是什麼？」
 
他回答我說，「當自己安排了很多給同仁學習成長的課程時，同時本身也因此聽了很多
課，感覺上像是讀了一個企管研究所，讓我覺得很有成就感。」
 
聽到這樣的答復，給了我一個「好學」的觀感。
 
我又問他說，「那你覺得最沒成就感的是什麼？」

他皺了皺眉頭說，「我安排課程很辛苦，內容不但豐富，而且講師也很優秀，可是大家都不來上課。
最後要去拜託他們來，他們不但上課不專心，還對我們說，上了沒用，浪費時間。
然而，這些課程都是在總經理及高階主管討論後，認為有需要開的課。」
 
聽完後，我暗自以為，這也太不客戶導向了吧！不瞭解員工需求，難怪事倍功半。
我接著問，「準備如何做好薪資管理的業務？」
 
他回答我，「薪資管理首重公平，都是患不均而不是患貧，所以要先建立一個周延且公
平的制度，然後按制度來執行。」
 
我心想，「這樣的回答中規中矩，不會犯錯，但也了無新意！」
 
另一個則是從美國回來的Ｂ君，原本在矽谷一家系統軟體公司負責教育訓練。
 
我同樣問她，「為什麼要來應徵這個工作？」
 
她回答我說，「因為丈夫回臺灣創業，所以我也跟著回來，其實我非常滿意在那邊的生
活與工作。」
 
聽她這樣的答復，我再問她，「那你為什麼要從教育訓練轉到薪資管理？」
 
她告訴我說，「對於教!育訓練已經很有心得，接下來想花一年時間，實踐在薪資管理上
所學的理念。」
 
於是我便問她：「上個工作最大的成就感為何？」
 
她笑笑說，「我在短短兩年內，就將教育訓練部門從三個人減為只剩我一個人，此外預
算也減為一半，成效卻比以前更好。」
 
我不禁問她：「如何做到的？」
 
她不加思索立即回答我說，「因為我根本就不主動辦訓練課程。」
 
我一聽，心中直想著「太有意思了！」
 
於是我接著問，「那公司要你負責教育訓練做什麼？」
 
她一副沉著的神態，淡淡地說：「教育訓練的目的，是要員工的能力獲得成長，並不表
示一定要排很多訓練課程，只要能夠使員工成長，我就算是達到任務了！」
 
這樣的回答相當合邏輯，也很有創意，因此我繼續問她：「那你的做法是什麼？」
 
她整理了一下思緒，開始對我說道，「我呢！剛接這項職務時，發覺我們往往花了很多
時間去安排講師、課程，做內部的課程廣告，鼓勵大家來上課；結果反應冷淡，很少人
樂意前來，而我們!卻早已經為規劃及安排這些課程累得半死！」她接著嚴肅地說，「所
以呢！我馬上停止所有的課程安排，只繼續做兩種課程。」
 
不等我開口問，她便繼續說道，「首先是新進員工的訓練，我把所有課程內容全部放在
internet上，當新員工報到時，我便告訴他們自己上網去研讀，並且兩周後考試，若不
及格便解雇，但是在這兩周內有任何問題都可以隨時來問。事後發覺，每個人都可以考
高分。」
 
她理所當然地說，「既然，他們自己讀，就可以考到高分，那我為什麼要安排上
課！」
 
她興致勃勃又告訴我說，「另外，我還會安排每季安排一次類似郊遊、露營、泛舟、攀
岩等活動，把平日很難聚在一起的管理階層，藉由這樣的機會培養他們團隊的氣氛。我
發覺效果很好，大家都樂於參加，回來後工作氣氛好，大家士氣高昂，自然生產力也相
對提升。」
 
「至於其他，我根本就不主動安排課程，等到員工自己有需要時，利用外面訓練機構找
到相關課程，就可以申請公司補助付費。」
 
我呢！只會問他們幾個問題，
『你目前在負責什麼職務，執行什麼任務？』
『為了要有效完成，你需要什麼才能？』
『你下一步要往哪里發展？需要事先培養哪些才能？』
『去上那個課，能夠培養哪些才能？』
 
這些回答若能符合上課的內容，而且他們主管也同意的話，我則樂於幫他報名，否則免
談！」
 
她接著又說，「自從，我把教育訓練部門改變後，工作量頓時減少，所以只需要我一個
人。」
 
我聽完她的回答，便想知道她打算如何做一位薪資管理部經理？沒想到，她告訴我，打
算一年內，把這個工作所有事務處理性質的工作，讓它消失掉。
 
「怎麼做呢？」我問她。
 
「將這些處理流程電腦化，或者是外包，最後只需要留一個人做策略性的規劃就可以
了！」她胸有成竹地看著我說道。
 
至於策略性的規劃指的是什麼？
 
她向我解釋：「所謂薪資管理，我認為公司理應只有少部分員工（約１０％到3０％）
是公司的資產，而薪資管理便是針對那些員工所做的。如何利用薪資管理的辦法，留住
那些員工，並使之樂於為公司效力，這是我要花心思的。」
「至於其他的員工，則依照規定來辦理，既然是依照規定，那麼這些流程及工作，自然
可以電腦化或外包。」她很自信地如此說著。
 
當然，我心動的是Ｂ君，我也如實地向我的客戶推薦Ｂ君，告知他們Ｂ君的特點－有革
命性的改革做法，但也怕會引起一些組織內的混亂。我的客戶尚未做出任何決定，可能
他也正陷入長考。
 
各位看倌若你是這家科技公司的總經理，你會選擇Ａ君或Ｂ君做為你下一位薪資管理部
的經理？
 
Note：我看完後得到的啟示是─
1.許多事情可用簡單化來處理，大量的例行性事務盡可能電腦化或外包處理，多花時
間在策略性及創造性的規劃上。
2.每半年大家最頭痛的打考績與調薪，也可簡化成隻挑出３０％屬於公司重要資產的
員工，好好認真處理與獎勵，以留住人才，剩下的７０％員工則交由電腦依公司規定的
公式公平處理，既簡單又有效益。不知道你的讀後心得是什麼？是否有革命性創新的看
法？！
 
或許會下列答案
如果你發現?A很努力卻仍淪為公司的70%，你可以─
１.更努力，期待哪一天電腦出錯時將你重新歸類為３０％
２.離職，這樣你會有機會變成別家公司的３０％
學習系統工程的經驗告訴我，已經丟入電腦處理很能被重新檢閱，除非系統出什麼大差
錯，換言之，一但淪為７０％的人，以後你繼續屬於７０％的機率遠比你能翻身的機率
大得多。
不知你今年的升遷是前３０％，還是後７０％呢？
不管是前30%或後70%，我覺得透過這封mail，可以刺激一下想法，同樣的事情也有
迥異的決策，很棒！