我想這些問題在一開始就該嚴格篩選，才不會讓企業一再損兵折將，浪費時間也浪費資源。試想一個新人來到公司，從人力資源部到管理部，到財務部到下放該部 門。這中間為了一個新人，企業所投入的資源，可不是表面上的課程時間與薪資而已。每個部門的人員安排，為了幫新人上課所需要的事前準備，新人就定位後，周 遭同事彼此為了適應他所花的心血，業務失當時所產生的實值耗損，這些無形的管銷，才是真正拖慢企業成長步驟的元兇。

　　這一年多以來，人才 對企業之間，我一直用「企業公車理論」來描述。這點跟杜書伍的看法有些微的差異。他所說的公車理論是以等公車來比喻實力和機會的關係。羅盤個人的想法則 是：企業就像一台公車，在開往終點站的過程中，會有許多人才上車，但有些人會上了車才發現這班公車並不是他想要去的方向，或是公車司機開車的方式讓他覺得 該去等下一班公車比較安全。無論種種原因，總是會有人下車。

以前的我，會在人才上車後，希望他們一直搭到終點站，所以會一直改善硬體 環境，訴求公司遠景，或是因應乘客的需求小繞一下風景區遊覽。現在的我則是在人才上車後，告訴他們這台車開往的方向，以及搭乘這台車的遊戲規則，若人才在 中途下車甚至中途被你請下車，也將它視為正常現象，畢竟有潛力的人才總是會出現，重點是在伯樂是否有雙好眼力。

　　只是，要如此經營企業，就得找到支撐企業的樑柱。所以從用人開始就該嚴格篩選。

　 　身為管理者，對未來你已經有了一份完整的藍圖，許多工作等著你去執行、許多遠大的目標等著你去達成。但是，有誰能幫你？有誰願意跟著你一起長期的打拚？ 人才難尋，留住人才更難。正如同明基電通董事長李焜耀所說的，「留才＝留財」。是的，請特別跟著李焜耀再說一次「留才＝留財」。這句話並不是要管理者為了 留財，而做出與「企業公車理論」不相符的手段。而是告訴管理者，你除了找到支撐企業的樑柱以外，更要創造一個人才願意留下來的環境，這才能留財。

　　講到環境，很多人總以為是燈光美氣氛佳的工作場合，不！其實辦公室只需要整齊清潔即可，老闆對人簡單樸素，同仁工作迅速確實。這樣就是一個好的工作環境。（這段話可以再仔細分析，只是今晚心情不佳，不想多說，也許等有空再補上或是透過信件補給需要的夥伴。）

　 　創造一個人才願意留下來的環境，是指除了支撐企業的樑柱人才外，持續不斷增加企業樑柱的過程，這有賴整個環境去營造這個氛維。也許你會問，為何要持續不 斷培養企業樑柱？因為人有旦夕禍福，你無法保證那些陪你打下天下的人，會因為嫁人、車禍、中樂透等等五花八門的原因，而需要離開企業。這些都是不可抗拒的 因素，但這正是企業成長永遠面臨的問題。我稱這些企業棟樑為「將才」，好跟人才作區隔。

　　所以從用人開始就該嚴格篩選，找出有潛力的人才，再搭配一個正向循環的環境。如此才能將人才培養成將才，降低企業永遠面臨的問題風險。

　 　郭台銘常掛記的一句話，就是「千軍易得，一將難求」，每次有人問起鴻海最大的挑戰，郭台銘一定毫不猶豫地回答：「人才。人才的選拔和培育，是一個企業永 恆的難題。」 郭台銘做事的決心你可以在他推動「鳳凰計畫」時大手筆在媒體上刊登年薪一千萬的廣告。可見他敢用人才。我們看鴻海的尾牙，主要就是宣示「老闆敢給」的決 心，不過更重要的是，老闆敢給，更敢要求員工。鴻海連續十多年每年三○％的成長，並非憑空而來。 讓人不敢懷疑郭台銘達到「兩兆營收」的目標。

　 　我相信他要求員工的，就是老生常談的「以身作則」「賞罰分明」「執行力」「敢用比自己強的人」「用人不疑」「負責任、肯學習、勤動手、不怕錯、守紀律、 重團結」這些條件。他敢用、敢給、會用人，才是讓人才掏心掏肺效忠的主要原因。有這些條件又怎會怕人才跳槽另謀高就呢？因為重點是將人才培養成將才的整體 環境。

　　要成為「將才」，就該具備「獨立的思考能力」，只有具備獨立思考能力的人才，才能面對詭譎的市場競爭。因為只有「有能力思考的 人，才能看出問題與解決的方法。」在許多公司裡，常常是員工看到解決之道，卻不敢去做。那些人我通常稱為鴨子。獨立思考能力帶領人才變成將才。當然，把人 才變將才所需的環境，也是不可或缺的。這兩種條件，缺一不可。這就是為何「企業公車理論」敢請人下車，不怕人下車的主要關鍵因素。