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篇名: 松下幸之助的經營精神
作者: ☜㊕洛心醉㊣☞	日期: 2007.08.15　　天氣: 　心情:

有人問日本經營之神松下幸之助：「請用一句話來概括你的經營訣竅」，松下幸之助的回答是：「首先要細心傾聽他人的意見」。
對管理者而言，真正意義上的成功必然是團隊的成功。脫離團隊，即使得到了個人的成功，往往也是變味的和苦澀的，長此以往對公司是有害的。因此，管理者的執行力決不是個人的勇猛直前，孤軍深入，而是帶領下屬共同前進。
團隊精神不僅僅是對員工的要求，更應該是對管理者的要求，團隊合作對管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。
松下幸之助在1945年就提出：“公司要發揮全體職工的勤奮精神”。他不斷向職工灌輸“全員經營”、“群智經營”的思想。這種思想認為：“松下的經營，是用全體職工的精神、肉體和出資本集結成一體的綜合力量進行的。”為打造堅強團隊，直至60年代，松下公司還在每年正月的一天，由松下幸之助帶領全體職員，頭戴頭巾，身著武士上衣，揮舞著旗幟，把貨物送出。在目送幾百輛貨車壯觀地駛出廠區的過程中，每一個工人都會升騰出由衷的自豪感，為自己是這一團體的成員感到驕傲。
松下重視人才的培養，並把人才的培育與促進企業發展有機地結合起來，極大地提高了工作效率，改善了產品及工作品質，為企業創造了較好的效益。松下大目標的達成，正是建立在無數個人目標實現的基礎上。
公司提倡“全員經營”，宣傳搞好經營是“職員自己的事”，職工是松下電器公司的主人翁。
集思廣益，全員經營，是松下電器公司一貫遵循的原則。在松下公司，每個人都把公司的事情當作自己的事來幹。全公司沒有上下的區別，誰想到了好主意，就提出來，共同經營松下公司。松下說:“如果職工無拘無束地向科長提出各種建議，那就等於科長完成了自己的一半，或者是一大半，反之，如果造成唯命是從的局面，那只有使公司走向衰敗的道路。
松下經營秘訣中，有三項是最突出的，即自來水經營理念、水壩式和玻璃式經營法。
「自來水經營哲學」是松下電器公司最基本的經營理念，相當於憲法中的總綱。這是松下根據自己的人生體驗，受到自來水的啟發而總結出來的。他的經營信念即在於此：「如果一切東西都像自來水一樣，能夠隨便取用的話，社會上的情形就將完全改變了。我的任務就是制造像自來水一樣多的電氣用具，這是我的生產使命。盡管實際上不容易辦得到，但我仍要盡力使物品的價格降低到最便宜的水。」
１９３２年５月５日，在松下電器公司的創業紀念日上，松下向全體員工表明瞭自己的這種信念，並把它確定為公司的經營哲學，要求全體員工遵照執行。松下在演講辭中講道：「大抵生產的目的，不外乎豐富人們日常生活的必需品，以充實生活的內容。這也是我生平最大的願望。
「松下電器公司要以達成這些使命為我們的目標，今後更要全力以赴、更上層樓，期待早日完成使命。我殷切希望諸君能深刻體察這一目標和使命，並共同努力達成之。」
松下認為維持企業的穩定成長是天經地義的事情，為了使企業確實能夠穩定地發展，水壩式經營是很重要的觀念。
水壩的目的是攔阻和儲存河川的水，隨著季節或氣候的變化，經常保持必要的用水量。企業也需要有這種調節和運用的機制，才能穩定發展。如果公司的各部問都能象水壩一樣，一旦外界情況發生變化，也不會受很大影響，而能夠維持穩定的發展，這就是“水壩式經營”的觀念。在企業中，不論設備、資金、人員、庫存、技術、企劃或新產品的開發等各方面都必須有水壩，並發揮其功能。換句話說，在經營上各方面都要保留寬裕的運用彈性。
他提出的”水壩式經營”範疇包括以下五種：
■ 設備水壩：意即生產設備的使用率約80％至90％，而非100％。而即使是在使用設備僅八至九成的情況下，企業仍然是賺錢的。倘若必須使用達百分之百才能賺錢，那麼當市場需求一旦增加，或在緊急時刻機器故障無法運行時，將會造成很大的傷害。因此該水壩說明企業設備應有10％-20％之剩餘，來因應突發事件。
■ 庫存水壩：意即產品應保有適量的庫存，其一可解決產量減少或生產停滯之急，其二在市場需求激增時可即時因應。
■ 資金水壩：意即進行一個十億元的專案，最好需要十一、二億元的準備金，以備不時之需。若不事前預留資金，當出現突發狀況而籌不出款項時，就連當初投入的十億元都發揮不了作用，這就是資金水壩。■ 新產品水壩：意即在這項新產品推出時，應立即研製更新的產品，甚至下一個新產品都已研製完成。
■ 心理水壩：市場上的變化瞬息萬變，員工們都應存有憂患意識，心理上都要有能承受緊急突發狀況的能力，如此才能處變不驚，遇到困難都能迎刃而解。
關於資金問題，松下還發表過他的特殊看法。日本在一段時期內流行過銀行要求公司把從銀行貸款中的一部分再存入銀行的做法，許多企業指責銀行的做法太過分了。松下卻說：“50多年來，我一直是這樣做的，我從銀行借錢的時候，只需借1萬元就夠了，可是我多借些，借了2萬元，然後把剩餘的1萬元錢又原封不動地作為定期存款存入銀行。看起來是賠錢的，但是我卻不那麼認為。我是把它當成保險金。有了這筆保險金，在需要的時候，隨時都可以提出來使用，而且銀行總是十分信任我”。實際上，這也是一種資金水壩的建立方法。
總而言之，水壩式經營就是說明：做任何事都要保留一點空間、一點彈性，以應付緊急狀況。松下幸之助說：「只要遵循此種方法，隨時做好準備，各項資源都能自如地運用，那麼不論企業遇到什麼困難，都能穩定地發展下去。」
然而，建水壩不易，護壩更難，許多企業護壩失敗的原因包括：
■ 建壩之後不知善加運用，靈活變通。
■ 建壩的目的在於滿足消費者，而非強調生產導向。
■ 沒有憂患意識，水源枯竭或滿水潰堤仍不自知。
但是，還有一點必須注意的是，“設備水壩”或“庫存水壩”並不是設備閒置或庫存過剩。如果一個企業預估它的銷售量，並根據這一預測來購置設備和決定生產量，卻因為賣不出去而有庫存，設備也沒有完全利用，這和水壩式經營沒有關係。這只不過是估計錯誤所造成的，而這種剩餘是不應該發生的。松下特別強調水壩式經營是基於正確的估計，事先保留10％或20％的準備。
為了經營上有所發展，在一切方面都應做到留有餘地，而那種只顧眼前的做法是十分危險的。水壩式經營不是靠眼前的利益而獲益的，如果僅僅築起資金、設備水壩並無法在短期內產生利潤。但是採取水壩式經營從長遠角度來看則比較可靠，很少出現失敗的結局。所以企業如果希望長期穩定地發展，就必須築建經營中的水壩。
松下體會到，以透明、公開的方式，讓幹部和員工了解企業的目標和目前的狀況，建立互相的了解、信任，可以加強責任感、提高工作熱情，達成既定目標。
與「水壩式經營」法則並列，松下還有「適應性經營」法則。適應性經營，是指與實力相匹配的經營。超過實力的經營使公司的「體質」逐漸弱化，雖然龐大，卻不強壯；反之，適應性經營，則可能帶來公司的長期穩定增長和高度繁榮。這就好比相撲比賽，最好是和與自己級別相同的對手比賽；如果與高出級別許多的那一級比賽，即使怎樣拚命，也只能以失敗告終。
因此，任何一個公司，最好能認清自己的綜合實力，做與此相符的工作。超過實力多角經營，結局往往不是好的。松下認為，公司不分大小，規模大小無關緊要，只要讓它的長處發揮出來，再加上「水壩式經營法」，這才是安定經營的大道。
在明白了「適應性經營」法則，並且企業員工也積極遵從以後，接下來的就是如何正確評斷綜合實力。松下認為，公司首腦陣容的實力，是第一重要的項目，其他諸如設備、資金、員工等各個方面的綜合力量，必須要在一個強有力的領導層統率之下才能發揮作用。綜合實力，不是單一項目的實力所能代表的，比如，不是說一個公司的資金夠雄厚，就是有綜合實力了；也不是單一項目的簡單相加，因為各個項目的實力配置不好，也不能發揮效力。
在此，松下特別強調了首腦陣容，因為這些企業的靈魂人物，對於企業的經營起著巨大的作用，他們的能力、精力如何，對企業經營的配置是大有關係的。適應性經營，就是要考慮到這個首腦陣容的力量，以此來決定經營的規模。松下指出：「人的能力是有限的。假如經營者工作多角化，那麼投注於每一個事業的力量自然就會分散。事實上不只經營者的力量如此，公司的技術能力或資金能力，都會隨多角化經營而分散，絕對沒有辦法像對單一事業那樣的專注。」「反過來說，過去經營三種事業的，不如集中成一種，然後將全力專注於此，並動員全公司的力量，認真、徹底地經營，使它成為國際性的公司。」

「玻璃式」經營法，實際上主要是關於內部管理的內容。
所謂「玻璃式」，也就是要像玻璃那樣透明。對此，松下曾解釋說，在工廠還只有五六個人的時候，他每月都和公司的會計作公開的結算，把結算的結果向大家公佈。這種方法激發了員工的進取熱情。大家聽到這種結果，都興奮地認為，這月如此，下月應該更加努力。由於這種經營方法的成功，松下在設立分公司的時候也仍然採取這種方式，讓分公司、事業部也公開企業的情況。
其實，公開帳目等做法，只不過是松下「玻璃式」經營法的極小部分。這種經營法的內涵遠比此要豐富。
明確目標，是松下玻璃式經營的核心內容。松下向來注重向部下和員工揭示目標。不僅年年月月如此，松下還做過「五年計劃」，像政府制定規劃那樣指明遠期目標。１９３３年，松下組織全體員工集會，宣佈松下電器的使命，並做出２５０年的遠景規劃目標。當時，員工聽了松下的講演，紛紛上台發言，群情振奮，志氣高昂。可見，這種公開目標是可以喚起員工的責任感和工作熱情的。
公開經營實況，也是「玻璃式」經營法的重要內容。有些經營者，總是把經營實況掩蓋起來，不論好壞，都是如此。松下則不是這樣。好的時候，他把喜訊帶給員工，請大家分享成功的歡樂；壞的時候，他也如實地把所有的一切都講出來，依靠大家的力量共度難關。可以說，松下所以能一次次度過這樣那樣的難關，能夠在別的公司員工罷工的時候而獲得員工的請願支持，其個中緣由是和他向員工公開經營實況分不開的。
財務公開，是現代股份公司不言而喻的事情。松下在經營小型私人公司的時候，就全面公開財務，清晰明白地告訴大家賺了多少，多少留作個人所用，多少作為工廠的資本儲存起來。松下電器成為股份公司以後，更是每年公開結算，不僅對內，而且對社會大眾。
松下「玻璃式」經營法的目的何在？他說：「為了使員工能抱著開朗的心情和喜悅的工作態度，我認為採取開放式的經營確實比較理想。開放的內容不只是財務，甚至技術、管理、經營方針和經營實況，都盡量讓公司內的員工了解。」
開放式經營法的另一重要作用，是喚起和加強員工的責任感，消除他們的依賴心。松下說：「企業的經營者應該采取民主作風，不可以讓部下存有依賴上司的心理而盲目服從。每個人都應以自主的精神，在負責的前提下獨立工作。所以，企業家更有義務讓公司職員了解經營上的所有實況。總之，我相信一個現代的經營者必須做到『寧可讓每個人都知道，不可讓任何人心存依賴』的認識，才能在同事之間激起一股蓬勃的朝氣，推動整個業務的發展。」
與「水壩式經營」法則並列，松下還有「適應性經營」法則。適應性經營，是指與實力相匹配的經營。超過實力的經營使公司的「體質」逐漸弱化，雖然龐大，卻不強壯；反之，適應性經營，則可能帶來公司的長期穩定增長和高度繁榮。這就好比相撲比賽，最好是和與自己級別相同的對手比賽；如果與高出級別許多的那一級比賽，即使怎樣拚命，也只能以失敗告終。
因此，任何一個公司，最好能認清自己的綜合實力，做與此相符的工作。超過實力多角經營，結局往往不是好的。松下認為，公司不分大小，規模大小無關緊要，只要讓它的長處發揮出來，再加上「水壩式經營法」，這才是安定經營的大道。
在明白了「適應性經營」法則，並且企業員工也積極遵從以後，接下來的就是如何正確評斷綜合實力。松下認為，公司首腦陣容的實力，是第一重要的項目，其他諸如設備、資金、員工等各個方面的綜合力量，必須要在一個強有力的領導層統率之下才能發揮作用。綜合實力，不是單一項目的實力所能代表的，比如，不是說一個公司的資金夠雄厚，就是有綜合實力了；也不是單一項目的簡單相加，因為各個項目的實力配置不好，也不能發揮效力。
在此，松下特別強調了首腦陣容，因為這些企業的靈魂人物，對於企業的經營起著巨大的作用，他們的能力、精力如何，對企業經營的配置是大有關係的。適應性經營，就是要考慮到這個首腦陣容的力量，以此來決定經營的規模。松下指出：「人的能力是有限的。假如經營者工作多角化，那麼投注於每一個事業的力量自然就會分散。事實上不只經營者的力量如此，公司的技術能力或資金能力，都會隨多角化經營而分散，絕對沒有辦法像對單一事業那樣的專注。」「反過來說，過去經營三種事業的，不如集中成一種，然後將全力專注於此，並動員全公司的力量，認真、徹底地經營，使它成為國際性的公司。」
松下幸之助集七十餘年經營經驗，常常在各種場合發表過。後來，松下自己加以總結，概括為三十條：
１．生意是為社會大眾貢獻的服務，因此，利潤是它應得的合理報酬。
--生意是為社會服務而存在的，而服務的報酬就是獲得利潤。如果得不到利潤，就表明對社會服務得不夠。照理來說，只要服務完善，必定會產生利潤。
２．不可一直盯著顧客，不可糾纏不休。
--要讓顧客輕鬆自在地盡興逛店，否則顧客會敬而遠之。
３．地點的好壞比商店的大小更重要，商品的優劣又比地點的好壞更重要。
--即使是小店，但只要能提供令顧客喜愛的優良商品，就能與大商店競爭。
４．商品排列得井然有序，不見得生意就好，反倒是雜亂的小店常有顧客上門。
--不論店面如何，應該讓顧客感到商品豐富，可以隨意挑眩但豐富的商品種類，還是要配合當地風習和顧客階層，而走向專門化。
５．把交易對象都看成自己的親人。是否能贏得顧客的支持，決定商品的興衰。
--要把顧客當成自家人，將心比心，才會得到顧客的好感和支持。因此，要誠懇地去了解顧客，並正確掌握他們的各種實際情況。
６．銷售前的奉承，不如事後服務。這是獲得永久顧客的唯一途徑。
--生意的成敗，取決於能否使第一次購買的顧客成為固定的常客。而要做到此，就得看是否有完美的售後服務了。
７．要把顧客的責備當成神佛的呵護，不論是責備什麼，都應欣然接受。
--傾聽顧客意見，聽後立即付諸行動改進，這是做好生意絕對必要的條件。
８．不必憂慮資金短缺，該憂慮的是信用不足。
--即使資金充足，但沒有信用，也做不成生意。這裡只是強調信用比一切都重要，並不意味著資金不重要。
９．采購要穩定、簡化，這是生意興隆的基矗--采購之前要有銷售計劃，而制訂銷售計劃之前要有利潤計劃。
１０．只花一元的顧客，比花一百元的顧客，對生意興隆更具有根本影響力。
--常人往往殷勤接待大主顧，對小顧客則不免怠慢。其實，若能誠懇接待一位買乾電池或修理小故障的顧客，他會成為你永久的主顧，不斷為你引來大筆生意。
１１．不要強迫推銷。不是賣顧客喜歡的東西而是賣對顧客有用的東西。
--要做顧客的采購員，為顧客考慮哪些東西對他有幫助，但也要尊重他的嗜好。
１２．要多周轉資金。一百元的資金周轉十次，就是一千元。
--這就是加速資金的周轉率，做到資金少，生意大。
１３．遇到顧客前來退換貨品時，態度要比出售時更和氣。
--無論發生什麼情況，都不要對顧客擺出不高興的臉孔，這是商人的基本態度。保持這種原則，必能獲得美好的商譽。當然，一定要避免退貨的可能。
１４．當著顧客的面斥責店員，或夫妻吵架，是趕走顧客的「妙方」。
--讓顧客看到老板斥責、吵架的場面，會使他感到厭惡難受。
１５．出售好商品是件善事。為好商品打廣告更是件善事。
--即使顧客有潛在需要，若接收不到正確的情報，仍然無法實現他的要求。廣告是把商品情報正確、快速地提供給顧客的方法。這也是企業對顧客應盡的義務。
１６．「如果我不從事這種銷售，社會就不能圓滿運轉。」要有這種堅定的自信和責任感。
--要深切體會企業對社會的使命，才能有充沛的信心做自己的生意。千萬不能以為自己做生意就是為了賺取佣金。
１７．對批發商要親切。有正當的要求，就要不客氣地提出來。
--要以「共存共榮」為原則，互相切磋，找出合理可行的對策來。若沒有批發商的合作協助，業界是無法繁榮的。
１８．即使贈品是一張紙，顧客也會高興的。如果沒有贈品，就贈送「笑容」。
--得到小小一點贈品也會高興，這是人性的微妙。但如果長久這樣千篇一律，就會失去原先的魅力，削弱銷售力。
因此，要一直維繫新鮮感，而最穩定的方法，就是微笑、再微笑。
１９．既然僱用店員為自己工作，就應在待遇、福利方面訂立合理的制度。
--這是理所當然的用人基本原則。
２０．要不時創新、美化商品的陳列，這是吸引顧客登門的秘訣之一。
--這會使商品更富有魅力。現今商店應該轉變「店舖」的形式，成為人群聚集的大眾廣常
２１．浪費一張紙，也會使商品價格上漲。
--勤儉節約，這是自古以來商人信守的鐵則之一。必要的經費要捨得花，但要避免任何無謂的浪費。
２２．商品賣完缺貨，等於是待慢顧客，也是商店要不得的疏忽。這時應著重道歉，並說「我們會盡快補寄到府上」，要記住留下顧客的地址。
--這種緊跟的補救行動是理所當然的，但漠視這一點的商店特別多。平日是否就累積這種能力，會使經營成果有極大的差距。
２３．決不二價。減價反而會引起混亂和不愉快，有損信用。
--對殺價顧客就減價，對不講價的顧客就高價出售，這種行徑對顧客是極不公平的。不論是什麼樣的顧客，都應統一價格。
２４．孩子是「福神」。對攜帶小孩的顧客，或被使喚前來購物的小孩，要特別照顧。
--先在小孩身上下功夫使他欽服，是永遠有效的經商手法。
２５．經常思考今日的損益。要養成沒算出今日損益就不睡覺的習慣。
--當日就要結算清楚，是否真正賺錢。今日的利潤，今日就要切實掌握祝２６．要得到顧客的信用和誇讚：「只要是這家店賣的，就是好的。」
--商店正如每人獨特的臉孔，因為信任那張臉、喜愛那張臉，才會去親近光臨。
２７．推銷員一定要攜帶一兩件商品和廣告說明書。
--有備而來的推銷，才可期望有所成果，切莫空手做不著邊際的推銷。
２８．要精神飽滿地工作，使店裡充滿生氣和活力，顧客自然會聚攏過來。
--要讓顧客推開厚重的大門才能進去，和拒之門外相差無幾。商店應該制造顧客能輕鬆愉快進出的氣氛。
２９．每天的新聞廣告至少要看一遍。不知道顧客正熱衷於什麼商品，是商人的恥辱。
--現在已是信息化時代，顧客對商品的了解甚至比商人都多，這是商人所不能不警惕的。
３０．商人沒有所謂的景氣、不景氣。無論情況如何，非賺錢不可。
--在任何不景氣的狀態中，都要靠自己求生存。不怨天尤人，憑自己的力量，專心探求突破之道，並奮勇進擊。
松下指出，經營不是神秘莫測的魔術，也不是詭譎多變的權術。經營就是實實在在地幹事情。坦誠地向員工講明情況，坦率地提出要求，說實話，做實事……松下在日本、甚至在其他發達國家，都被稱作「經營之神」。確實，他的經歷和公司的成長，太神奇了。不會寫信的松下，由三名員工起家，公司發展到現在數萬人規模的大公司，個人傳世數百萬字的講話文稿，實在令人驚奇。正因為此，人們把他稱作經營之神。
然而，松下則說，經營不是魔術，不是見不得人的神秘玩藝兒；也不是權術，不是靠心機詭詐所能完成的。他說：「經營絕不是魔術或權術。我覺得，經營就是不欺騙別人，正正當當地做事，因此而獲得別人的信賴。」

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