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篇名: 人員思考能力決定企業決策品質
作者: SLN╭☆╮小鬼	日期: 2007.03.15　　天氣: 　心情:

全世界每60分鐘會有超過100個專利提出申請，每1天會有2265家新公司成立。我們正處在一個腦力爆發、創新不斷的時代。但不幸的是雖然有很多的新點子、新創意、新公司，每天仍然有2131家公司停業或倒閉。
　　根據統計，60％新事業在6年內會失敗，82％很難撐過10年，95％新產品推出失敗。不僅中小企業如此，大企業也面臨很大挑戰。從1917年到1987年，美國《富比士》（Forbes）100大企業中只有39家存活下來，只有奇異和柯達2家公司的表現超越市場。從1957年到1997 年，S ＆ P500大企業中只有74家存活下來，只有12家公司的表現超越市場。
　　造成創意和實際結果上的重大落差在於許多企業經理人員的思考偏差，對於自己的想法過於自負，造成許多決策上的錯誤。美國俄亥俄州立大學費契爾（Fischer）管理學院教授波爾‧奈特（Paul Nutt）在19年內針對365家公司的主管所做研究發現，有50％的決策是錯誤的，而且2／3以上的主管一旦做了決定以後都沒有考慮到後路。
　　企業決策的好壞取決於企業人員的思考能力，富蘭克林‧柯維（F ranklin Covey）公司的資深主管戴夫‧麥肯（Dave Marcum）、史蒂夫‧史密斯（Steve Smith）、馬漢‧卡爾沙（Mahan Khalsa）聯手所做的研究指出，正確的企業思考（business think）方法必須遵循以下9個法則：
　　1.拋棄自以為是的觀念
　　自我意識是人類自我防衛的本能，但過度的自我意識則變得自大、無知和不安全感。在企業的經營決策上沒有人是可以獨斷獨行的，一個主管如果過於自負和自大，就會聽不進別人的忠言，別人相對的也不願意發表自己的想法和建議。
　　即使是最優秀的經理人員也會有犯錯的時候，以奇異的前執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）來說，他在自傳中曾提及當他準備要併購一家老牌的投資銀行Kidder Peabody時，該銀行正捲入內線交易的醜聞，但是他卻不聽從2位熟悉財務的高級主管的建言，認為他有辦法重新整頓這家銀行，結果該銀行因內線交易被罰款2600萬美元，而且最後因經營失敗損失了3.5億美元，這是威爾許自認在經營上所犯的最大錯誤。
　　當一個人開始以老賣老、感覺別人都不如自己，或只要別人聽你的、而不管你的意見好不好，或防禦心很重、不服輸、不認錯，這些現象就是自我意識在作祟，因此就該提高警覺，自我檢討和自我控制，以免一意孤行，造成重大的決策錯誤。
　　2.謙虛為懷
　　避免自大和自以為是的方法就是保持謙虛的態度，凡事不是以「我」為考慮，而是以「我們」為中心，不是只考慮到眼前自我的利益，而是考慮未來整體的發展和前途。
　　在表達自己想法的時候，避免用「絕對」、「必定」…等主觀的字眼，讓別人也能表達他的想法和建議。正確的思考最重要的是以事實為依據，當有人提出建議的時候，應該深入了解事情的真相，如果是事實就值得檢討和改進，絕對不要採取鴕鳥的心態、昧於事實，只聽自己想聽的。
　　3.保持好奇心
　　在一般人的企業思考中往往會受到過去思想的束縛，這些思想和我們的教育、文化背景、經驗…等有關，因此對於某些新鮮、新奇的創意或想法，往往會排斥，要釋放這種思想的束縛，就是要保持一顆好奇心。
　　在企業中，階級和威權會扼殺好奇心，譬如在開會中如果老闆或高階主管先講話，其他人員可能就不敢發表意見，因此做為主管應該以坦誠的態度，鼓勵員工發表意見。
　　4.把解決方案先放一邊
　　許多人常犯的錯誤是急著提出解決方案，希望很快地把事情搞定，事實上，欲速則不達，太快做決定或是有先入為主的看法，往往不是最好的解決方案。
　　在企業決策中最好的解決方案，往往要考慮到它能否帶來最高的投資報酬率，因此解決一個問題，不只是花錢而已，要看錢花得有沒有代價。最好的解決方案不僅能提高營收而且要創造利潤，唯有獲利才能維持企業的生存和發展。
　　因此，在面對問題的時候，先把解決方案放一邊，而把和問題有關的事件全部列出來，並且根據事件的重要性排出優先順序，逐一的檢視，亦即先檢討問題再思考解決方法。
　　5.找出證據
　　為了深入了解問題的核心，你必須尋找並辨認真正的問題在那裏，因此便進入了搜集證據的階段。
　　你需要搜集的證據分為軟和硬2種，軟證據是指主觀的、抽象的或模糊的資訊，硬證據則是指客觀的、具體或可衡量的資訊。
　　搜集軟證據的方法是和相關的人員討論他們所感覺的問題出在哪裏，譬如他們可能指出對現有的作業程序感到很困擾，或感覺各單位自行其是、缺乏團隊合作精神，或對管理階層不信任等。
　　由於這些證據都是個別的、主觀的看法，因此你必須進一步把這些軟證據化為有用的硬證據，譬如組織的生產力正大幅衰退，或商品瑕疵和退貨增加，或客戶正在流失等，這些證據都是和企業的營運、績效和獲利能力等息息相關的。
　　6.評估財務的衝擊
　　當你找出具體的硬證據，指出關鍵問題的所在，你必須進一步評估，如果要解決這些問題，你要花多少錢，會得到麼樣的回收？甚至你要問自己：這個問題值不值得去解決？
　　由於每個企業的資源有限，而需要解決的問題很多，因此你必須選擇最迫切、最需要而且能夠解決的問題。
　　解決問題需要動用很多資源，這些資源調動會影響財務的損益狀況，因此必須理性、客觀的評估各種解決方案的效益分析，找出最合適和有效的解決方案。
　　7.發掘相關效應
　　除了透過財務的評估以外，你應該更進一步的思考眼前的問題是否還有其他相關效應，就如石頭丟到水裏會有漣漪一樣，有的問題會產生相關效應，譬如生產力衰退可能不是某一個人或某一單位士氣衰退造成的，可能其他相關的人員或單位也會因為有相關聯，而受到影響。
　　因此對於問題的解決，寧可抱著審慎的態度，從廣泛的層面去思考，也不要輕率決定，因為決策錯誤所造成的損害更大。
　　8.三思而後行
　　當你全面掌握問題癥結，你可能急著想解決問題了，但是在進行之前，你不妨再三思而後行。
　　太多人在採取行動之前，都不願正視如果發生錯誤將怎麼辦？他們不是太過自信就是昧於事實。大多數的時候，市場的變化往往超越管理人員的預期，因此在行動之前永遠要先想好後路。
　　9.找出問題的根源
　　你已找出證據、做過各種評估、想好後路，在行動之前，你要問自己最後一個問題：你的解決方案是否真正和徹底的把問題解決了？你是否真正找到問題的根源？
　　多年前，美國的觀光局發現位於華盛頓D.C.的傑佛森紀念公園（J efferson Memorial Park）有一些問題，公園的石頭地面破損和老舊，工人花很多時間維修和清洗，維修費用不斷增加但觀光客仍抱怨不斷。
　　美國觀光局研究發現，石頭地面的破損是由於清潔太多的緣故，因此可能解決的方法是採用不會傷石頭的清潔劑，或改鋪比較不須清洗的石頭，或告訴觀光客該景點已經比較老舊，因此需要經常維修。
　　但是，更進一步的探討卻發現，經常要清洗地面是因為鴿子太多，有很多糞便，然而鴿子多卻是因為它們喜歡吃蜘蛛，而蜘蛛多卻是因為它們要捕捉飛蛾，當地的飛蛾確實很多，因此要殺飛蛾可能要噴灑殺蟲劑，但噴殺蟲劑觀光客可能不喜歡該味道，而且殺蟲劑也會侵蝕石頭地面。
　　最後他們發現，飛蛾多是因為被路燈吸引，結果最後的解決方案是把路燈延後2小時才開，如此飛蛾不但大量減少，燈泡費用也節省了。因為飛蛾少了，蜘蛛也減少，蜘蛛少了，鴿子也少來了，石頭路面的骯髒和清洗問題終於獲得解決。由此可見，正本清源才是解決問題的根本之道。

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