(感謝攝影：王者之風)

       我們經常可以看到某些陷入危機和已經岌岌可危的大企業體，聘請財經企管高手進行
大刀闊斧的改革；就像昔日克萊斯勒汽車公司找到艾科卡，成功地幫助公司重新燃起生機
││而艾科卡進行重整的手段方法不過是「簡單化」而已││它毫不留情地消除公司所有
多餘無效的「複雜化」現象，他狠狠地砍掉那些讓公司「政治化」的惡因。﹝備註：遺憾
的是，艾科卡退休去職後，克萊斯勒再度沉淪，如今已被其他的大企業體收購。﹞

　　企業體成長茁壯的過程，不斷地朝著複雜龐大、複雜龐大、更複雜、更龐大的方向發
展，任何企業都應該時時注意「複雜化」後的影響變化。

　　
        過於複雜龐大的企業體組織，必然存在資源浪費和效能不彰的現象。例如：公司裡面
幾許不賺錢的商品、幾道無謂多餘的流程、幾些沒有效率的供應商和幾位沒有必要的管理
階層人員

　　
        更嚴重的時候，會出現我所謂的「企業妄想症候群」現象。例如：過度多角度經營、過
度全方位發展……等等，因而開始了一連串昂貴且不具任何生產力和沒有商業意義的活動。

　　
        多角化經營和全方位發展對於企業體來說並不是壞事，只是在進行這些企划動作之前，必
須先有妥善的規劃、適度的預算和合理的進度，並且於投入後，不能有短視的心態，必須有永
續經營的打算。例如：台塑企業集團當初成立與本業「化工」完全無關南亞科技電子公司，源
於看到電子業是台灣的經濟重鎮，該集團不想缺席其中，但它沒有短視地想要立即獲利，而是
長期苦心努力經營，連續虧損近百億和一、二十年的功夫，這幾年才真正開花結果，彌補虧損
，逐漸獲利。

　　
        問題在於許多公司的決策人和經理人，面臨有多角化經營和全方位發展的機會和可能時，
往往像是「發高燒壞了腦袋」，一頭熱地投入其中，甚至因此忘記了公司最重要的「本業」發
展。

　　
        本業，絕對是任何企業體的命脈基礎。任何企業體開始疏忽本業發展時，幾乎無可避免地
走向衰落，嚴重惡化的結果是造成公司倒閉消失。台灣一地，出現過許多相類似的血淋淋案例。
原因往往就是那些企業體沒有好好照顧本業發展，把過多的企業力放在其他複雜、沒有必要的
商業行為中││這種盲目無知的決策，簡直就是拋棄自家的「寶石」，在外頭到處「撿垃圾」
││若是企業組織方向偏差到這種地步，企業戰鬥力逐漸喪失，內部也到處充斥著「清談」和
「空想」的企業文化。兩者惡性循環下，自家公司的「本業」喪失競爭力，或是為了搶救錯誤
的商業投資決策，賣掉還有強大競爭力的「本業」。

　　
     例如：東森有線電視、台灣大哥大通訊和東森電物購物這三家公司的創辦者都是同一人，這
三家公司在他的主事下都成為同業中的佼佼者，他的商業能力、視野和遠見不言可諭。別說同
時擁有這三家公司在商場上的影響力，光是好好經營其中任何一家公司，都能突顯出他在商場
中的地位。但是結果呢？這三家公司逐一拱手讓人。而這一切源於他好大喜功，沒有用心經營
已有基礎的本業，到處追逐沒有必要的其他商業投資行為。

　　
      老實說，這位商場人士曾經是我非常佩服的商業人，如今卻深深遺憾，只因為他性格中的「
小問題」，造成一連串的「小失誤」，變成今日的結局。