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篇名: 追憶經營之神─談王永慶先生經營
作者: makeup	日期: 2008.10.18　　天氣: 　心情:

追憶經營之神─談王永慶先生經營二三事

石滋宜／全球華人競爭力基金會董事長、總裁學苑創辦人

　聽到王永慶先生辭世的消息，覺得很吃驚，也非常地不捨，他是我最佩服的一位企業家，細數其一生的經營史、哲學以及對社會的影響力，堪稱是台灣之光。

　常在演講中以他發跡故事為例，王永慶先生在十多歲時就開了一家米店，從創業的第一天起，他就已經是實踐「顧客導向」的先行者，他知道把米中的小石頭和髒東西拿掉，讓吃到米的人感覺會很舒服，而且呢？他還非常用心的去計算每個顧客家庭中的人口數，在顧客差不多快吃完米時，他就會主動的先把米送到顧客家中，從來不曾讓顧客到了要煮飯時，才發現米缸內沒白米。

　不僅如此，他在送新米時，還會幫顧客把米缸中舊的米先拿出來，然後再倒入新的米，最後又將舊的米鋪在最上面，讓顧客永遠都吃到最新鮮的米，如此細心周到的服務，當然，日後成就大事業是必然的。

　用腦比靠電腦更重要

　王董事長曾到美國公司去視察，在美國的企業物料管理，普遍都是電腦化，但是王董事長視察之後，卻指示放棄電腦化回到人工化，原因是這套電腦系統，只能管理數據，卻無法判別問題。

　例如工人使用的手套，右手破了一個洞，不是去向物料部門再領取一套新的手套，而是使用者只要將左右手的手套對換即可。類似於這樣的判別，不是電腦管理可以做到的，而是需要企業文化的帶領，讓大家習慣、自然於知道該怎麼做，對於環保、自己、企業都是最好的。

　王董事長掌理台塑這麼大的集團，需要去管手套互換的小事情嗎？其實就在這種小事情之中，領導者所傳遞出來的價值觀，才能深植於企業文化之中。

CEO專題：王永慶的管理哲學

作者：黃祖強/總裁學苑總編輯

王永慶在1954年創辦台塑公司，目前台塑集團有十家上市公司，集團員工人數超過9萬5538人，為台灣最大的民營企業集團。2007年營收新台幣1.967兆元、資產達新台幣2.46兆元。2007年以稅後純益新台幣2190億7700萬元，為年度台灣最賺錢的企業集團。

　「不景氣」，是檢驗一家企業的經營實力的時機，一流的企業可以大環境差的時候屹立不搖，甚至於還有持續獲利的機會，經營者的管理哲學非常重要，進而能落實到整個企業文化，將是成敗的分際點。王永慶所領導的台塑集團就是一個參考的典範。

　追求利益是企業的本務，但在帳面上數字的背後，需要什麼作為才能達成？管理思維是什麼？

　王永慶對此有他獨到的見解。他認為一時的經營利潤並不足以論斷企業的良窳，他說：「企業的經營效益，實際取決於各個管理步驟的精確與合理程度，所謂企業化的經營，並不完全只是重視利潤。由於經營利潤必然遭受諸如景氣變動等外在因素的影響，所以只憑經營利潤，並不足以精確顯示管理的實際成效。外在景氣好，促成利潤提升，並不足喜，反之，景氣差造成利潤欠佳，亦不足憂。」

　管理成效才是企業永續的關鍵。

　如何達到管理成效？其實就是做足基本工，從細節著眼，這點與豐田重視改善的觀念不謀而合。他認為「企業管理工作必須針對經營活動的每一個步驟，作徹底的分析與探討，發掘隱藏在各個角落的缺失，並且採取適當的改善措施。而要發揮這一改善功能，基本上必須掌握全盤經營活動的各個環節及單元，這又需要依賴和實際相合的經營數據來作判斷。」

　唯有針對企業經營上所涉及的各個環節，點點滴滴求合理化，並且以「止於至善」做為終極目標。

　只有管理規章不叫管理。

　有的企業認為管理就要靠嚴謹的規章才能有效管理。王永慶卻有更深一層的看法：「規章的制訂，只是初步建立了大家必須共同遵循的辦事依據，如何有效付諸實施也是非常重要。」該怎麼做呢？

　他指出「除了必須透過日常的工作訓練，促使有關人員充分瞭解，妥善配合之外，在實施以後，也必須針對執行上有所窒礙難行之處加以檢討改善，並且配合客觀條件之變化，或者主觀要求層次的變動或提升，而作必要之修正。」

　「企業的人與事必須維持精簡，就好像人體應該避免肥胖臃腫，才能確保健康及靈活。」

　他從人性的角度去思考，如果過多的人事，有可能導致效率低落的後果，人的潛力無法正常發揮，事務處理也容易陷於混雜，兩者互相影響，員工的做事心態即可能逐漸消極、弱化，而事務處理也陷入混雜而易滋生弊端。

　因此，為了避免組織發生類似的狀況，他堅信企業要保持健康而靈活的體質，也唯有經由人與事的精簡才能達成。

　杜防家族企業的弊病─建立接班制度化。

　王永慶在思考接班問題上，並不因人設事，一切只看成績不看血緣，兩年前成位企業行政中心(即現在七人決策小組)即是一著棋，他認為「制度好，接班人自然會上來」，「不談人選只談制度」，平均分配家族權力，穩固高階管理。以現在來看，的確高瞻遠矚，集團也不會因他離世瞬間瓦解，而繼續朝永續的路邁進。

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