活用品質系列-海馬 │愛情公寓交友網站與聊天室

還沒登入愛情公寓嗎？還沒加入愛情公寓嗎？馬上進入公寓和 10,548,308 個住戶交朋友～

紅包抽抽樂！小資變土豪！

素人也能成為明日之星！

移除此區廣告請加入VIP

檔案狀態:

住戶編號:627483

海馬的日記本

快速選單

找出你2008年的愛情桃花《前一篇

後一篇》活用品質系列4

回應

給他日記貼紙

給他愛的鼓勵

檢舉

篇名: 活用品質系列
作者: 海馬	日期: 2008.08.24　　天氣: 　心情:

檢驗與抽樣
一、前言

　　這是一個全球競爭的時代，唯有經常保持領先才能持續成長！但知識是所有競爭的原點，傳統文章論述無法滿足企業急需的養份，曾有一些企業主表示相同期望，即企業所需知識能否生活化、工作化的表達且可即時執行，〔但裡面隱藏許多理論道理，可暫不必理會！〕者，對事業經營定有極大助益，在此前提下，特別規劃本「企業職場專欄」，希能活用品質知識，協助企業提升效率和競爭能力。
　　本專欄大致包括下列範圍：樣驗與抽樣、生產良率、品質觀念、品質推行方法、廠商調查與評估、零件暨外包品質、統計應用、設計品質、產品可靠度、工程技術能力、品質和經管之聯結、品質與公司文化等，以上從二個角度出發，一為企業常見的誤用、盲點和問題（負面列舉），另為企業要如何做才能超越領先（正面列舉），每期文章皆以企業曾發生的事實為基礎，用簡單、明確說明〝負面〞和〝正面〞角度，我們認知什麼及該如何做，本專欄所有觀點和建議，均為作者實戰結晶，參考價值高，歡迎賜教！
二、企業常見誤用、盲點和問題：

1.批退率（Lot Rejective Ratio）做為管理指標的誤用
　　若我們執行抽樣檢驗共有100批，結果有15批判退，則批退率為15%，此容易讓我們誤解為不好的比率有15%〔不良率和不良批的意義是不同的！〕，其實若工程不良率（即產品品質水準）為0.4%且我們用AQL0.4%抽樣，其批退率仍有5%（此乃為誤判之機率）是正常的，而我們的感覺卻是不良有5%（實際上不良率是0.4%）而感到不安！除此之外於判退過程經常易受人為因素干擾而更形失真！更有甚者用批退率來點繪趨勢推移圖為管理參考指標，此為無意義及無效行為！所以不能用批退率做為品質管理指標的主要原因有二：一為〝統計的誤判5%〞，另為〝實務的干擾失真〞！

2.不管產品品質水準為何，為抽樣而抽樣的盲點
　　企業於執行抽樣檢驗前，通常不去了解製程不良率（即產品品質水準）為何，就予執行批抽樣是不適當的！因抽樣的前提必須〝製程不良率〞和AQL值接近，才來判斷此批品質水準是否合格可接受，例如AQL0.25%，而製程不良率（稱Px）為2%左右，明顯得知不用抽樣即可退貨，因為其水準和期望可接受品質水準（AQL）相差太大，不要為抽樣而抽樣，此時應先假設為退貨狀態，再度實施100%全檢才對！此執行盲點是因不了解抽樣檢驗的本質，是〝用來判定批品質水準〞，當此批接近允收水準，而我們不是很確定時，才來執行抽樣檢驗！若不管Px即抽檢，不但無法正確判斷好的批，而且將付出大量無效的檢驗工時人力，請三思！

3.使用較嚴的AQL值來提升產品品質觀念有誤
　　於企業品質事務中，經常可以聽到使用較嚴的AQL值來提高產品品質，例如客戶同意AQL1.0%（意即客戶期望產品品質在不良率1%及以下可以接受），賣方為保證交更好的產品給客戶，自動將AQL值修正為0.4%來抽樣長期執行！此觀念是不對的！把產品品質做好前提是如何把〝工程不良率〞（即Px）下降，而抽樣是用來〝批判定好與壞〞，而不是用來〝提升產品品質〞的！較嚴的AQL值充其量只是增加退貨機率後加上全檢的效果，對整體品質水準提升效果極為有限，因為增加退貨機率不高（低於10%）再加上誤判及人為干擾，效果微不足道！用檢驗（全檢）來提升產品品質已是下下之策（即不適當），因品質不是靠檢驗出來的！更何況用抽樣的方法來提升產品品質更是不智！浪費公司大量資源，品質還是做不好！

4.最終成品採多次全檢的效果有限
　　若最終產品品質水準不好（Px高）是事實，客戶的東西要交也是必須，長期對策遠水救不了近火，先救急可出貨前題下，只有安排下下之策的全檢，若再不滿意則實施第二次、第三次等的全檢，此種〝不得已〞對策的有效性值得探討！根據實驗及世界級公司內部報告，若檢驗靠人的感官且訓練合格的檢驗員，其第1次全檢效果（即可挑出不良品的能力）為70%，對同一批再予第二次全檢效果只有20%上下，若同批再予第三次全檢，則幾乎再也挑不出問題來，若同批再予第四次全檢，則不但挑不出問，反而產生新的問題（以外觀和包裝問題為主），例如原品質水準不良率Px＝10%，第1次全檢則為Px1＝3%，第2次全檢Px2＝2.4%，第3次全檢Px3約2.4%上下，第3次在3%上下，因此最終成品採多次全檢的效果有限，最多2次為宜！品質是沒辦法靠檢驗出來的，最終還是需要每個環節的源頭做好和做對，產品品質是設計進去和製造做出來的！

5.品保單位的工作是〝抽檢、檢測和拒收〞為等而下之的層次
　　看到大部份公司（尤其傳統產業）的品保單位只做〝抽驗、檢測、退貨〞的基本工作，且長期下來產品品質一點改善也沒有；曾有一位科技公司品保處長，告訴我目前品質已大有進步，主因是品保大量抓問題，長期批退所致，這種似是而非的代價是使用大量的檢驗員，且品保單位人員比率已超過同業二倍以上，這種處長真是可悲，連自己錯在那裏都不知道！既然〝產品品質是設計進去和製造出來〞，自然品質和〝設計單位、製造單位〞有直接關係，那麼品質單位要做什麼？角色定位為何？如果身為品保單位經副理以上管理者都不知，真是枉然白活了！要知道檢測工作只是了解真像和收集情報資料基本工作，重要的是後續〝如何影響設計和製造單位能自動自發把自己工作做好〞才是上策、省資源/成本，因此品質單位真正要做的是〝聯絡、溝通和整合〞，人的因素比專業因素還重要，要外圓內方，以〝短期解決問題，長期創造價值〞的自我定位，對內可降低營運成本，對外可帶來客戶（品質滿意，客戶自然來），宏觀言，品質可塑造正面的企業文化而持續獲益，此乃品質等而上的最高境界。

6.誤解零缺點的〝只要抓到1個不良品即退貨〞之繆論
　　其實零缺點的精神就是〝追求完美〞，在有限的時間、知識、能力、設備下，追求最完美的演出，是一種精神和工作態度，而不是〝追求完美〞不能容許瑕疵，時下有買方工程師把零缺點解讀為〝不管樣本數多少，只要抓到1個問題全批即予拒收〞，這是半桶水的人對零缺點的誤解，要知道所有抽樣理論皆來自操作曲線 (OC Curve)，樣本數(n)及允收合格判定個數(c)確定則OC 曲線才固定，若不管樣本數(n大小)多少，即表示有無數條的OC 曲線，抽樣即無一定標準可循，強以抽樣再予判定，就是〝霸王硬上弓〞，要批退很容易，只要樣本數越大，退貨機率就越高，對賣方是不公平的！這種合約是不能簽的，假使驗收合約只說明零缺點精神，未載明允收水準(AQL)或出貨品質水準(SPQL)，就請買方進一步解讀，若有說明樣本數(n)及判定個數(C)，或提出SPQL值即表示驗收有一定標準（是對的），若買方解讀為不管樣本數大小且C＝0（不允許有1個問題），賣方可據理力爭，若真的講不通又沒有其他路徑解決，且經營者一定要接單，則賣方可採小批量分批出貨因應。

7.其他抽樣計劃的誤用
　　於工作中有時候聽到或看到誤用抽樣計劃情形，例如A：採用計量值之抽樣計劃(MIL-STD-414)，不去注意數據分佈是否常態，就予使用導致誤判機率大增，其實現在統計軟體很方便，數據分佈容易圖示，再考慮計量值抽樣；例如B：使用連續生產型抽樣計劃(MIL-STD-1235B) 的前提必須製程穩定且是連續性生產，於自動化設備製程較易穩定且持續產出，但大量人工的系統裝配業，製程較不易穩定，因人多、零件多的變性高，若遇缺料就不是連續性生產，因而不宜使用連續生產型之抽樣計劃！最近(2003年)居然聽到有韓國世界大廠交面板給國內某系統廠，要求客戶（此國內系統廠）使用連續生產型抽樣，理由是此韓國大廠都是這樣被驗收的，自己錯了也要求別人一起犯錯！要知道交貨給客戶（尤其國外）是以批量為單位非連續性供貨此其一，面板產品是靠技術性人工組裝的，製程充滿不確定性何來穩定此其二也，故韓國大廠誤用抽樣計劃。

8.沒有不良率管制圖，只有不良率趨勢圖
　　管制圖的前提必須製程穩定，其變異是自然隨機呈常態分佈，故依統計原理訂定管制上限及下限，即中心線加/減3倍標準差，假如製程受到不正常干擾（正面或負面），其分佈自然就不是常態就不可使用管制圖；於系統組裝廠通常用不良率或良率表達品質績效程度，系統廠因人多、零件多製程較不易穩定，加上管理者要求和介入降低不良率（即為正面干擾，使分佈不為常態），所以不良率是不能使用管制圖的，要用趨勢圖（Trend Chart）取代，除了去了解推移趨勢外，尚要加入管理的目標線，不斷要求設法解決問題達成目標，此從管理角度才有意義，不要抱著死統計不消化！因此我說〝沒有不良率管制圖，只有不良率趨勢圖〞！

三、企業要如何做才能領先同業：

1.經常質疑或檢討抽樣、檢測的價值為何
　　如果有執行抽樣、檢測和沒有執行的效果是一樣的話（從客戶角度），那麼前述的抽樣和檢測就沒有價值，可以免除！例如A：SMT外包進到我方採AQL0.4%驗收，然外包廠的品質水準為2%(從AQL及Px值比較，應採全檢)，當然批退率很高，雙方花很多資源去處理，但從我方製程能力角度，若此外包不良2%可以在製程中完全剔除，從最終客戶角度，有做SMT抽檢和免檢是一樣的，故此情況安排的抽樣或全檢是無價值的，可以免除；例如B：當賣方強勢，其零組件市場極缺，我方驗收不可能去判〝批退〞，因東西都進不來（不好買）怎麼可以〝退回〞呢，若其零組件不良會造成我方較大損失，則安排先收貨再行上線前全檢，若零組件不良並不會造成製程額外損失，則不用驗收檢驗，直接上線使用，若有不良再行和賣方交換新品即可，要能活用，不要死板驗收和退貨，要能衡量何價值高或損失小；例如C：製程中有100%全檢站或抽樣精密測試，從未發生問題，若有問題也不會影響客戶購買意願，那我們幹嘛還持續安排檢測，浪費資源與人力；以上從結果角度來反推抽樣、檢測的價值，決定續執行或免除，其實上上之策是去〝創造價值〞於事前（做未來的事，未雨綢繆）做對和做好，後續的一些工作就可以免了！
2.如何訂定允收水準（AQL值）及配套措施，使資源使用效益最大
　　允收水準AQL值和工程不良率Px（即產品本身既有的不良率、品質水準）有相互關係和影響，其結果和允收機率Pa有關，而AQL訂定有二大方向：

2.1 客戶要求指定值：如客戶已指明AQL0.4%，意即客戶希望產品不良率在0.4%及以下可以接受，接下來要看我們通常的Px為多少，若為0.4%上下即表示我們可以接此訂單的品質要求水準，出貨要實施抽樣判定好批才出貨，若Px經常在0.1%以下，則顯然不用出貨抽檢，直接交貨給客戶即可；若Px經常在1%-3%之間，則建議於製程最終檢查（100%）後再安排1道全檢，且經實驗證明全檢後的水準接近AQL值時再安排抽檢判定是否好批，若Px經常在3%以上，則買賣雙方有門不當戶不對之問題，客戶遲早要離開。
2.2 自我品牌自定AQL值：首先考慮在產品定位下，市場可以接受的不良率為何，加上參考同業間的品質水準為何，來訂定自己認為可接受的品質水準AQL值，再來查看自已Px為多少，決定免抽檢或抽檢等之內部例行作業。至於Px如何計算得知，有二種方式任取其一皆可，從推理法則言，收集出貨抽檢最近1-3個月資料，計算總平均不良率即為Px（發現總不良數/執行總樣本數），若有全批性、集中性問題為異常不應列入計算（含不良數及樣本數）；從經驗法則言，壹減去製程直接通過率（Direct Pass Ratio）即為Px，許多實際個案都非常接近，可信度高。
3.如何利用AQL及Px資料關係，決定免檢、抽檢、全檢之調整作業，從參數Ax＝Px/AQL來調整，不同Ax值有不同的作業修正，建議於下：

3.1 Ax≦1/5 採免檢可直接出貨給客戶或經銷商　
3.2 1/5＜Ax≦3/5，採跳批抽檢，稽核觀察是否會惡化，可採f＝2～4 　
3.3 3/5＜Ax≦2，採任何型式之批抽樣檢驗，用較小樣本數（AQL值不變）　
3.4 2＜Ax≦4，採批抽樣檢驗，但要加大樣本數(AQL值不變) 　
3.5 Ax＞4，採全檢之短期對策，並要求治本、長期之改善措施及時程
　　（以上可參考拙著，「品質經營實戰」乙書，第196頁，品質學會出版）
4.100%全檢是否有100%剔除效果探討
　　各種檢測皆存有偵測能力限制〔Detectability〕，較主流的看法是，用人的感官檢查且合格的檢驗員只有0.7，靠人加設備、儀器、檢測者約0.8-.0.9，若用自動化設備、儀器檢測，可達0.9-0.99；除了偵測能力外尚有測試涵蓋率問題(Test Coverage)，即此種測試可以測出多少零件比率是否正常，這和原先製程各測試站規劃有關，是設計進去的(Design for Test, DFT)，若以整個製程角度言，測試涵蓋率為0.8全都用人的感官檢測，則整體測試有效性(Test Effectiveness)為0.8×0.7＝0.56，因此不要相信全檢可以剔除所有問題，產品品質確是設計進去和製造出來，從源頭做對、做好才是治本之道。

5.抽檢、檢測的最終目的是免檢且客戶滿意，才是上上之策
　　若製程不是很複雜，通常執行抽樣（或全檢）工作在進料驗收及成品出貨抽檢站，於進料部份就必須和採購訂定且建立一種自然優生劣敗的競爭環境，讓持續交貨的供應廠商保持最佳狀態，來源好了自然就可以推行進料免檢作業，當然也要訂定必要的免檢辦法，程序及管理指標、目標（如免檢率、各料號品質年度目標等）；至於成品出貨免檢的前提在Px水準，其和製程直接通過率有直接關係，故應建立一個內部品質改善機制，持續不斷提升直通率，若客戶能滿意則出貨抽檢可予免除，很多例子這都可以做到，此才是品質推行的上上之策。

6.若使用不良率為管理指標時，執行上有否限制或該注意事項否
　　不良率即發現的不良數除以檢驗數，除了全批設計問題（應另行追蹤改善）不予列入計算外，全檢的不良率可直接參考做為管理指標，但抽檢就必須考慮總樣本數要夠大才有參考價值，當製程不穩或小樣本的不良率是沒有參考價值的！所謂〝樣本數夠大〞要多大？主流看法是以前產品品質水準不良率導數的3倍，若前品質不良率為0.4%，則抽檢總樣本數至少為〔（1/0.4%）×3＝750〕才有參考價值；這是從統計正確判斷機率角度考量。

7.於執行抽樣過程中，發現批品質水準有逐漸變好和變差情況下，抽樣可否調整
　　當批品質有趨勢性變化時（變好或變差），於AQL值不變的前提下，若批有變好趨勢則採較小的樣本數，例如原使用105E表GⅡ，改用GⅠ方式抽樣有較小的樣本數，理由是比較能看出問題，因為允收機率Pa較低，反之若批有變差趨勢則採較大的樣本數(同前AQL值不變)，理由同前比較能看出問題。
以上生活化道理也很好理解，〝變好時少看，變差時要多看〞！

8.當零組件不良率小於0.1%，即三位數及以下PPM時(500PPM，即三位數PPM)，有否PPM 抽樣
抽樣檢驗必須同時考慮二件事，即〝批的正確判定機率及檢驗成本〞，若待驗批不良率很低（少於0.1%）以500 PPM 計之，為了有正確的允收機率 (Pa＝95%)，樣本數會很多(如n＝750，c＝1)，自然檢驗成本就很高，所以不建議實施抽樣檢驗，以免檢入庫線上直接使用，於製程中發現該零件問題經收集累計計算後，將資訊交該零件供應商並要求改善，並要求符合方針管理的目標（各零件料號品質年度目標）。

四、結論和建議

檢驗與抽樣看似簡單的主題，但業界幾乎都誤解、錯用，知其然不知其所以然，以為了解各種〝抽樣計劃表〞就可以上手，該驗未驗、該省未省、不管來管、亂用資源、繆論誤導者到處皆是，其結果最終品質不見改善，只見公司投入許多資源（人員＋設備），客戶卻沒有感覺有變好，這些都是沒有正確品質觀念和方法，本文所列正負面共16項，為筆者工作上常碰到問題，也是企業工作者疑惑所在，於此特予整理說明，希對企業同業有所助益，歡迎來電指教有關問題。〔檢測看似事小，經轉換為公司文化形象由客戶定位，這就事大了！〕

生產良率
一、前言

　　本「企業職場專欄」以企業曾經發生事實為基礎，於學理融會貫通後，將品質知識活用於企業例行工作中，其範圍包括：檢驗與抽樣、生產良率、品質觀念、品質推行方法、廠商調查與評估、零件暨外包品質、統計應用、設計品質、產品可靠度、工程技術能力、品質和經管之聯結、品質與公司文化等，本篇為此專欄的第二個主題，將從二個不同角度說明，一為企業常見的問題、盲點和誤用（稱負面表列），另一為企業要如何做才能超越領先（正面列舉），本篇所有觀點和建議，均為作者實戰結晶，有許多實例可佐證，參考價值高，歡迎賜教！
二、企業常見有關「生產良率」的問題、盲點和誤用

1.經營者並沒有行動去關心〝生產領域〞（生產力）相關問題
　　如果注意「生產良率」不佳的公司，其經營者通常是業務或研發出身，本身對生產領域沒有興趣，也不知要去協助做什麼，於是全權交廠長或高級生產幹部負責，甚至很少踏入工廠生產場所，等到發現良率差、生產成本高、零件/半成品報廢率高、市場抱怨不斷、客戶流失時，才知事態嚴重東怪西怪事情做不好，其實要怪的是自已（經營者）疏忽，長期放任生產領域不管所致！要知道〝員工只關心老闆關心的事〞，以為全權授權〝廠長〞及〝品質經理〞，就可以自已不要去碰（不聞不問）且會相安無事或更好，要知道〝廠長及品質經理〞更需要激勵、關心，更需要〝老闆的企圖心〞藉力使力及有正確的用力方向，〝天子英明，群臣才有發揮空間〞！什麼才是〝有行動去關心〞，即經常去生產場所走動、參加生產/品質會議（主席）、要求訂定管理指標及目標、對生產/品質事項經常提出質疑、經常於正式和非正式場所表達自己期望、發現好的事蹟要讚賞/表揚、對管理要求要能貫徹落實、要注意幹部能力限制如何補足、橫向團隊成員專長要注意互補、機制完善及人員成熟才可考慮授權等，這些可關心例子尚需自已用心體會，總之「生產良率」差的源頭經營者是責無旁代的！要能真正用行動去關心，不要用〝嘴〞去關心！另產品業態對「生產良率」也有不同解讀，製程不良無法修護者，生產良率是其競爭核心，如半導體業、PCB業；對系統組裝公司因製程不良可以修護，所以通常使用「製程直接通過率」（簡稱直通率）代表整體生產力指標之一；對軟體產業言，生產良率就不是競爭因素，它的競爭力在軟體價值及開發能力技術。
2.努力沒有方向感（沒有正確的生產相關管理指標）
　　若沒有管理指標即沒有方向感，通常於中小企業較常見，有的根本沒有訂定生產領域指標，而其管理幹部不知用力方向只好瞎摸，有的訂了也是白訂，指標是沒有用的，對客戶感覺不到或間接性影響力道不足，例如：用〝批退率〞為品質指標是不適當的（原因見本專欄第1個主題，「檢驗與抽樣」二之1）、以製程中各站分別的不良率為指標也不適當，因太複雜，用多少人1天可做多少產品也不夠精確，因這與工時有關、於進料驗收用合格率為指標也不適當，其理由同批退率等，那麼生產領域管理指標要如何訂才適當，參考於下：

2.1 財務性指標：如每單位之加工費用、加工費用佔製造成本比率、製造成本佔總成本率。
2.2 生產力指標：生產效率、有效工時比率、直接/間接人工生產力。
2.3 品質性指標：製程直通率、良率、OQA總不良率、市場年退修率。
2.4 速度性指標：半成品停留天數、成品停留天數、準時出貨率、每批平均生產時間。
3.欠缺完善的資訊回報系統，瞎摸前行
　　發現大部份企業的檢驗報告和維修報告是分開的（因組織人員不同），就失去追蹤比較的目的；有的基本資料完整是每天出日報，這種近乎流水帳也沒管理價值，因未經整理統計不知趨勢重點，有的報告零散，上級要才臨時準備不知平時是如何管理和要求的，有的分別有日報、週報、月報洋洋灑灑卻看不出對各責任單位有何建議且是否成長改善亦全然不知，有的檢驗報告完整且要求各責任單位有對策，卻看不到分析找真因的過程，以上各種問題都有，其實要回基本需求面，資訊回報系統（Report System）等於人體的神經系統，要能讓管理者了解那裏出問題，真因為何才能下長短期改善對策，除此之外報告必須要有〝連續性〞及〝比較性〞用時間推移比較是最適當的（通常於X軸），而X軸刻度並不一定用相同期間刻度（如日、週、月分別界定）就會失去觀察彈性，若Y軸觀察的績效（如不良率、直通率等）用轉化的比率值，就可以把不同時間長度刻度放在一起比較加上每一刻度皆有重點說明、原因分析及改善對策（經大家同意）才算是適當的報告，管理者可定期（通常每週）檢討並列入記錄追蹤。

4.欠缺自我修護機制，問題依然存在
　　生物有機組織，若受外部細菌入侵，其白血球會自動赴入侵處吞噬細菌，除非其有機組織出了問題，公司如同生物，生產領域是重要機能之一，若出了問題即生產良率、品質、效率出狀況時（如細菌入侵），應有機制自動去修護問題（不需主管下令），如檢驗偵測單位發現重大問題→維修單位分析真因→工程師自動接棒處理→自動回報主管層級→各單位同意解決問題對策→品保再度追蹤其有效性等，這就是〝自我修護機制〞，此機制的關健在管理層級及團隊合作（好像大隊接力比賽），這其中若有任一〝斷線〞，整個機制就失效了！通常第1線的工作者檢驗員及維修員較不易出問題，而較常見出狀況的卻是管理者的反應慢（或遲鈍）、誤導、拿捏欠當，以及由公司文化而來的團隊合作問題，因此建立此例行的〝作業程序〞，是持續性不可中斷，否則〝自我修護機制〞失效，企業也出了問題！

5.錯誤的觀念：相信設備能力、不重視管理效益
　　外行人看熱鬧，好像評估企業看資本額、規模、設備一樣！內行人看門道，好像評估企業以遠景、價值、獲利一樣，此不同在於看問題的深淺不同！台灣廠商較相信好設備且可帶來訂單的思維，因此一流設備做出二流產品是很普遍的現象，要知道二流設備能做出一流產品，才是傑出有競爭力，此為日本企業的基本精神，若設備雖不是最好，但能做出最好的產品，其主要因素於製程技術、產品技術、管理技術做最佳整合，例如我曾見電子業的SMT（表面黏著技術）製程，有的大公司用最先進設備（印刷＋置放＋迴焊）及自動光學檢測(AOI)、完善週邊檢測設備等，良率卻是平平，但也有的中小公司只有二流SMT設備、沒有自動光學檢測也沒有焊膏厚度檢測設備等，卻能做出高良率且市場低退修的產品來，前者品質觀念重工具/設備/檢測，而後者品質觀念為技術/管理/事前，其結果自然有很大差異，從價值和獲利角度，自然後者強多了！一念之差不可不慎！

6.過程欠缺好的方法，良率受限
　　要知道那裏出了問題，就需要有適當的回報系統，要分析問題原因就要運用各種相關技巧及產品/製程技術，要解決長期性的品質、效率、成本問題，就要了解如何做實驗找答案，要持續追蹤隨取隨有甚或即時監督、管控，就必須要有適當的資訊技術（IT）應用軟體工具，以上都可以幫助我們提升工作效率和產出能量，但這需要管理層的重視，工作者不斷有機會充電學習及學以致用，組織較大者就要構建好的資訊環境降低企業的內外溝通成本，我曾見過有的經營者，只要員工放電不時提出貢獻，卻不重視員工的充電，〝用壞〞1個再〝進用〞1個，只知挖角和放電不知培育讓員工充電，這種公司當然也不會好到那裏去，員工素質幾乎是〝work hard But not smart〞！於此對經營者強調〝過程需要有好的方法〞，也是在你的一念之間！

7.負面文化的干擾，速度/良率遲滯不前
　　負面文化指各單位碰到問題把責任往外推，用似是而非的道理推得一乾二淨，是一個消極、被動、爭功、諉過的文化，所以原有問題仍然存在，速度和良率如何進步？！其實所以造成負面文化，自然有其成形的環境，此負面環境也是最高經營層造成的，例如做好做壞大家都一樣、好壞績效上層並不清礎、有能力多做且承擔責任出錯機會多反而受攻擊多（做好應該，打破要賠）、內部紀律鬆散無存、老闆提拔人才不是看能力/績效、上層耳輕易受蒙蔽等，解決此一問題應從人資和綱紀著手，人資要構建〝良性循環〞環境，大家共同認定的人才獲得獎賞和負予責任（獎懲、識人、用人），綱紀必須各級單位養成〝言必行，行必果〞的精神，並訂定大家可以遵守的準則，而後訂定可達成的績效目標（如速度、良率等），過程予監督、關心和支援，負面轉為正面文化，速度/良率自然就突飛猛進了！

三、企業要如何做才能超越領先

1.品質會議機制，適當運作
　　品質會議是〝自我修護機制〞的心臟，沒有心臟當然不行，有了但跳動不對（即運作欠當）也不行！大部份有執行品質會議的企業，也都是形式化，事倍而功半，例如會議從頭到尾由品管單位報告和主持（等於品保單位自導自演，別的單位看表演未入戲！）、有主持人卻沒有主席（當大家沒有共識時，沒有〝上級〞裁決）、前未結案事項本次未能持續追蹤、問題責任者不在場但大家討論卻很熱烈（無法有效執行）再好的對策也沒有用、報告內容沒有比較性追蹤性和傳達自已的看法建議只是陳述發現的問題（管理者沒有著力點）、會議執行時斷時續未結案還是一樣未結等，品質會議若運作適當，不但產品品質可快速進步，而且會產生〝良性循環〞影響往正面文化發展，員工也會變得積極、主動、負責任，從許多顧問個案已獲得證明！於此整理適當品質會議的必要條件：
1.1 產品壽命週期短者每週乙次，週期長者每月乙次，經營會議列入重點提報
1.2 會議主持人可由各單位主管輪流主持，並邀請上級主管（副總及以上）參加為主席
1.3 建立制式化的報告內容，除問題外應有比較性追蹤性及建議事項（或對策）

1.4 由責任者提出報告及接受回答問題（非由品保單位報告）
1.5 每次開會必先查核上次未結案執行狀況，由責任者來報告
1.6 問題責任者（供應商除外）必須在場（可去電入席）方可談對策
1.7 行銷、研發、採購若是未結案的責任者，要事前通知邀請參加會議
1.8 有關行銷、研發、採購單位議題可先討論，其責任議題結束可先離席
1.9 建立制式會議記錄，簡單明確可追蹤，會議結束發送所有參加者知悉
1.10 要持續執行，不要中斷，若時間和重要事件衝突，時間可另排，但不可取消
2.公司資源有限，主題對策要有輕重緩急，最終能以產生效益者優先
　　若品質會議每週乙次，要堅持每週只做少數幾件事（不出三件即可），要能看到成果或進展為前題，不要要求多（多資源就分散，什麼事也做不好），因此可從組織機能角度（對策執行單位）來訂定重要的改善項目，例如組裝製程只列出前三項（Top-3）待分析提對策即可，零件及外包亦列出前三項，而技術性製程(SMT wave solder等)除管理問題外，應另訂改善主題組成小組持續改善（通常每小組，每年應可改善二個長期性問題），而對於市場客戶端及出貨檢查發現問題、製程稽核問題等列入個案追蹤項目，以客戶端為最優先，以上若發現資源仍然不足，於前三項中可挑任一項對策改善亦可，總之每週一點一滴持續不斷，1年下來就很可觀，2年下來就可以轉型讓客戶刮目相看，來往客戶層級會自然而然向上改變！請問這一結果是不是經營者的期望？若是，請堅持且落實執行，它自然就會發生！

3.正確的管理指標及目標，而目標依時間展開到個人責任者
　　和〝生產良率〞直接相關管理指標，例如製程直通率、良率、產品出貨品質水準、市場退修率等，這些目標都可以依時間分段建立和逐階展開，若年初目前〝製程直通率為92%〞，年底目標為98%，則每季訂成長1.5%，即直通率依時間分段建立為93.5%（1Q）/ 95%（2Q）/ 96.5%（3Q）/ 98%（4Q），再次展開以最終的98%為基礎，其必須於製程最終檢查(FQC)不良率小於1%，其又可分為(1)焊點問題需小於0.1%(1000PPM)，(2)零件問題總數小於0.6%，(3)組裝加工不良小於0.2%，(4)測試調整不良要小於0.1%，此四大部份都有不同的責任者，他們又可以展開直至最基層的個人執行者，相同的道理於每位責任者年底目標確定後，再依時間訂定各季的目標，如此環環相連，有任何製程直通率問題經分析找真因後，自然就有改善的責任者，下次品質會議就要求責任者提出改善報告，此機制若建立完成，就如同生物的有機組織，那裏有細菌入侵（不良問題），組織內自然有資源自動去修護解決的。

4.瓶頸問題如何有效解決
　　若各責任者已各司其責，有機組織已自動去解決問題，但仍然看不出成效，表示資源抗體能力低於入侵病菌破壞力，這表示面臨瓶頸問題，需用不同的方法去突破，長期角度是提高有機組織的免疫抗體能力，體質要予改善！例如：

4.1 文化面：避免速食文化，馬上要答案！應強調證據、證明有效推論，實事求是的精神。通常台商大部份為速食文化，先有答案再去執行證明，失效後再下新答案如此經多次失效(Trial and Error)幸運才解決問題，這是〝土師傅〞的方法！可能的話應建立問題解決程序，原因經多層次展開及證明後，才有對策答案，只要對策一下自然永不再發！
4.2 管理面：主要是〝管理監督〞和〝支援行動〞，前者是〝重視和關心〞，後者是〝調整資源〞至最需要之處，管理者要用心隨時隨地整合資源，發揮最大效果！(提高管理成熟度)
4.3 技術面：物性不了解通常為欠缺資訊、沒有經驗（即技術瓶頸），解決方式找有經驗的〝特殊人員〞分享經驗，或自行利用〝泛用技術開發方法論〞經實驗及證明去找答案，或〝高手指點〞重點突破，這些都需要平時有〝外部資源〞及經常性的充電學習，方能解決！
5.其他影響生產良率問題

5.1 先天不足：量產時的設計問題不斷，這和開發流程、設計審查、產品驗證等有關。
5.2 製程技術：對於製程安排、檢測能力/涵蓋力、設備能力/參數、冶具工具等亦默默影響製程良率，基本上愈自動化愈穩定，是故製造工程、產品工程等工程技術能力很重要
5.3 零件材料：其品質/可靠度我方可掌控因素少，主要還是供應商源頭的製程，除了評估填選供應商外，應建立優勝劣敗的供應商自然淘汰環境！過程中要有嚇阻檢測能量及分析能力，最終達到〝免檢〞目標，但這和整體零件材料產業水平有關！

四、結論和建議

　　生產良率是生產事業的主要競爭力，它涵蓋生產力、品質力、速度性、財務性等範圍，是經營重要成敗關健因素之一（產品力），雖本文已明列共12項應注意重點，
但為更簡單扼要提醒經營者，特以三件優先順序總結於下：
1. 經營者真正關心和涉入，甚至御駕親征！
2. 過程要有方向、機制和方法！
3. 勇於突破執行瓶頸和問題！

標籤:

瀏覽次數:18 人氣指數:418 累積鼓勵:20

切換閱讀模式

回應

給他日記貼紙

給他愛的鼓勵

檢舉

給本文愛的鼓勵：