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篇名: 活用品質系列4
作者: 海馬	日期: 2008.08.25　　天氣: 　心情:

一、前言

　　本「企業職場專欄」其屬性、特質、範圍同前之幾個主題，本文為專欄的第四個主題，介紹企業〝品質推行方法〞常見的問題，及澄清易誤解的觀念和方法，希對業界有事半功倍之效，同前以〝負面表面〞和〝正面表列〞兩種方式說明，本文所有觀點和建議，均為作者實戰結晶，有許多實例可佐證，參考價值高，歡迎賜教！
二、企業常見〝品質推行方法〞問題和盲點：

1.形而上的目標設定，永遠做不到，沒有意義
　　通常此目標的來源來自企業主，而各級幹部為迎合企業主的期望，也少提出質疑和深入了解，繼而未做週詳的準備以利達成目標，自然目標達不到，年年如此，怪不得各級員工有〝目標是一種企圖心，盡力去做就是〞把它當成裝飾掛在牆上，有比沒有好，每年皆把握現有訂單，順利出貨為先，這就是我台資企業普遍現象！此問題變成企業文化之一（目標未能展開和貫徹執行，形同虛設！），其產生和縱容的源頭仍然是企業主（禍首），要知道目標要有參與和共識，且經完整訂定執行計劃，各級幹部有責任歸屬感，自動承擔確實執行，其過程要能監督，其結果要有獎懲分明，這才會有執行力和正面的結果符合目標，若企業主認為他訂的目標不容挑戰提出不同看法，就表示目標只有單向性，沒有參與當然就沒有共識，是老闆掛在牆上的裝飾，是目標決而不行之始，不但沒有意義，若造成〝命令決而不行〞的文化，問題就嚴重了！
2.使用不當的品質管理指標
　　此如同用力不對，不是事倍功半就是白費力氣，例如下列的品質管理指標設定：

2.1 進料驗收用〝批退率〞為管理指標：是不適當的，因看不出零件、材料的品質水準，如零件長期統計，其不良率為0.25%，若用AQL0.25%驗收，其誤判為不良批仍有5%（其實是好的批），而我們卻以為不良為5%，其實不良率約0.25%，更何況有抽樣人為執行誤差，筆者從來不看零件驗收批退率，而是用〝真實品質水準〞及〝免檢率〞訂定供應商的管理指標。
2.2 製程各站分別訂定不良率管理指標：此會造成打散彈效應，資源分散/浪費，因為製程檢驗或調整站很多，每站皆有指標就要行動對策，製程資源本來就不多，所以〝多頭照顧，就多頭落空〞！於系統產品，製程宜用〝直接通過率〞（簡稱直通率），自動化零件產品（如半導體、PCB、SMD）用〝良率〞為管理指標，每週只取其前三項(Top-3)問題資源投入即可，此不但可掌握製程重點，且資源集中，易看到成果，持續下來（每週）就很可觀了！
2.3 出貨抽檢用〝批退率〞為管理指標：其理由同2.1，我們在意的是整體產品出貨品質水準（此會反應客戶對我方產品認同程度），而不是內部抽樣檢驗之允收或批退的比率，本末倒置，用力錯誤，當然看不到成果！
2.4 訂定品質稽核為管理指標：稽核的目的是〝保證或確認運作是否在軌道上〞，即確認正常或異常狀態，若有任何異常即應循管理系統提報和改正，其即時反應即時處置意義大於統計指標，更何況其統計的〝母數〞為不確定（Uncertainty），更不能做為比較基礎，故稽核為用於〝即時行動〞，不需另訂管理指標。
3.無效的口號對策〝加強檢驗〞、〝加強訓練〞、〝加強稽核〞等
　　於企業職場內部報告的對策中，經常可見無效的口號標語，寫了等於沒寫，對策要有可執行性可以追蹤和確認是否有效，如〝加強檢驗〞等字眼不知原來如何做，而未來又將如何改變，全然不知更不能追蹤和確認了！這種口號性文字（含形容詞、副詞）愈多，表示公司愈表面化，管理必然僵化、官僚，是無法在國際上自由競爭的！記住一個原則〝要抓住重點，要求（命令）不要多，但言出必行，行必有效〞，命令能貫徹才有執行力！

4.採防堵策略的品保組織發展
　　防堵於短期有效，但長期言為不智之舉，因同樣事件經常再發浪費資源、成本和時間，試想若於零件、材料驗收採防堵策略，則進貨量愈大，人力、設備、組織必然依比例擴大，如此下去營業額愈高，沒有生產力的驗收作業損失金額就愈大，完全無法得到量大成本率愈低的好處，同樣的道理於製程品質檢驗，產量愈大檢測能量資源亦必須等比例擴大，於出貨檢查也是相同情況，所以量愈大，成本率並不能因此而獲益，這是有違正常營運規則的，其原始問題在於〝防堵是不能解決問題〞的，而疏導才是正途，才能量大時相對成本率下降而獲利，因此企業有關問題對策皆必須長短兼顧，防堵疏導並行；從品保組織人力占公司比例亦可看出發展方向是否正確，通常營業額愈高，相對品保人力比值就愈低，或品質落實度愈高（即品質形象愈高）的公司，其相對的品保人力比也愈低，因為品質要求已由有形化之為無形，溶入員工工作態度中及合作廠商理念中，所有參與者皆追求完美想把自己的工作做好，則品保工作產生質變，例行檢測歸入責任單位，品保只做〝建立標準〞、〝品質稽核〞、〝主辦提升企業體質活動〞等服務性工作，以電子、資訊、通訊產業生態言，品保人力和公司人力比為1：10及以下者，為泛泛之輩，品質力並非其利基之一，若比例在1：10到1：100者且品質亦獲客戶認同者，相對亦具國際競爭力，若比例在1：100以上者，且產品形象佳，通常其在全球同業領域中亦為領導者，但必須澄清的是〝品質力〞的成長是階梯式不是跳躍式（即中間省略），即從無（0）→檢驗導向（1）→製造出來（2）→設計進去（3）→經營出來（4）→自然習慣（5），「1：10及以下者」通常品質力在（0）/（1）/（2）程度，「1：10到1：100者」通常品質力在（3）/（4）程度，「1：100以上者」已進入〝自然習慣〞的最高境界，所以就不需要大的品保組織，就可以把工作做得完美，若品質發展方向正確，是愈做愈省力，效果成等比級數成長！

5.〝短期為先為重〞是企業營運的自然反映（短視者全天下是也！）
　　在物慾及功利環境下，不需提醒和教導，人性本來就會往〝自私〞、〝狂妄〞、〝自大〞、〝貪婪〞的方向發展，若有用心去修心養性體會，才會悟出智慧，往〝博愛〞、〝仁恕〞、〝謙恭〞、〝誠信〞方向發展，前者它會不知不覺中發生，這是〝物慾及功利〞環境的自然產物，後者只有種子需要用心灌溉才會成長，進而〝修成正果〞，這是人類社會得以持續生存的核心力量，但大部份情況下都被忽略了！相同的道理，企業成立是〝先生存再營利〞，如同〝物慾及功利〞環境，所以企業若有危機，當然優先〝救活〞，活了當然就去追求眼前的利潤，因為企業本來就是營利單位，這是自然的反映，就好像人性的〝自私〞、〝狂妄〞、〝自大〞、〝貪婪〞可以保住眼前的利益一樣，但若持續不停都有〝眼前利益〞就要有智慧，也就是〝短利〞與〝長利〞拿捏尺度的決擇，沒有明天（代表希望）的人當然〝短利〞導向，有自信和智慧的人〝長利〞是其衡量考慮的基礎，因為眼前利益沒有問題（有自信關係），所以〝長利〞為重，從這裏可以看出企業經營策略方向差異，經時間執行放大後，其結果就差之千里，其理念失之毫厘，未來就差多了！此〝短利〞於品質事務的解讀是〝短期對策〞、〝治標〞、〝防堵〞、〝強制性〞、〝暫時性〞等，它幾乎很快即可看到結果（希望是正面），對業務、客戶、財務可解燃眉之急，但易落入惡性循環深淵而無法自拔，但偏偏絕大部份企業皆在此惡性循環中免強生存，只因短視者全天下是也！另〝長利〞於品質事務的解讀是〝長期對策〞〝治本〞、〝疏導〞、〝自發性〞、〝長久性〞（永不再發）等，它的成效不易馬上察覺，所以容易被疏忽和不被重視，但只要方向對，執行力夠，它所帶來的好處、利益是無可估算，營業能量愈大，相對利益就愈多，尤其員工素質的改變或文化往正面發展，這種好處是很難用金錢去衡量的！因此有自信和智慧的公司（畢竟是少數），通常很少去處理善後問題（即為以前做錯而瀰補、修正），卻花很多資源投入未來即將面臨的問題（即解決未來的問題，因現在很少有問題），這就是〝長利〞、〝長期〞、〝治本〞思維的結果，當然是業界的領導者！

6.憑感覺反射性推論
　　越有經驗的人越會落入此情境而自詡為有〝預知力〞，比人了解和高人一等，這是〝有經驗者〞的一般現象，因其存盲點所以通常排斥改變、主觀意識強、不易接受新知，記得筆者曾聽一位台商技術部的最高主管（已近60歲，很有經驗吧！），大肆發表當時華航空難的原因分析，講得頭頭是道幾乎沒有質疑空間，殊不知空難發生，美方專家抵台都不敢表明空難原因，此位台商主管居然大言不慚發表肯定發生的原因，這就是憑感覺反射推論，於社會及企業中此情境經常可見，只要其推論看法未能（經）證明，都必須懷疑，且不能依〝讒言〞下判斷或決策，只要對物的問題，要能被實驗證明，其原因方為正確，對〝事〞的問題，要能模擬當時狀況如同辦案，小心查證方能定論，對〝人〞的問題，要以非利害人，多數的第三者看法為指標，方為客觀！品質事物離不開〝真因分析〞，通常日商在這方面做得很徹底，其分析深入決策慢但很正確，反觀台商常用未經證明的反射性推論，決策快不正確反而速度慢，資源浪費。

7.品質癌症，〝好大喜功，報喜不報憂〞的文化
　　醫學上發現不正常細胞滋長而影響正常細胞器官的機能，稱之〝癌症〞，中國歷史各朝皆有昏君都離不開〝遠君子，近小人〞、〝殺忠臣，寵奸佞〞，此謂〝小人、奸佞〞即為國家不正常細胞，因寵信而滋長就影響國家正常機能，這就是國家〝癌症〞，其禍首為昏君所致，最典型代表為隋煬帝，除殘暴奢華、虛耗國力外，經常賜死進諫的人，說國泰民安就高興，說天下大亂就要殺人，怪不得在位只有14年就改朝換代；相同的道理用於事業經營，其企業癌症是否存在，仍然取決於企業主有否〝識人和用人〞的能力，而其用人喜好特質，正好反應企業主的觀念思維和人格傾向，如果以事業發展成長為重，當然重用有能力的人才（對事的貢獻），若以鞏固私利（企業有許多不同股東，企業主不一定佔有大部份股權）、名份地位的話，當然重用願意配合的奴才（對人的忠心）！基本上〝對事的貢獻〞是理性者，適公共事務、企業、社會、國家之環境，而〝對人的忠心〞是感性者，適小群體、家庭、客戶、朋友的環境，此兩者拿捏要輕重適度，否則就是亂源之始；通常品質事務是報告不好的部份（如同鏡子或諍言機能），企劃是報告期望好的一面（如同希望，產生企圖心機能），品質力成長的基礎是〝先認知錯誤，設法制止，並一勞永逸〞，假如公司文化是好大喜功，報喜不報憂（如隋煬帝），錯誤問題就看不到了，更不用談品質，反而到處可見〝企劃案多，失敗率高〞的現象，這就是企業開始走下坡的徵兆（目前做不好，需要許多希望填補目前空虛），從品質事務角度，此好大喜功文化是不正常的細胞（實事求是才是正常細胞），因其滋長就形成〝品質癌症〞，走向衰亡之途！

8.找不到著力點及拿捏欠當
　　這是執行經驗及個人體會的問題，例如：1.希望問題快速改善，開出大量的CAR (Corrective Action Request)，是不對的，要衡量自己有多少資源解決問題，開CAR不求多，要求有效執行為重；2.過度謹慎，雞毛當令箭，客戶只是徵詢意見，就要求內部做一堆實驗，經常動員耗用資源是不對的！3.練兵時點的拿捏，若時間允許下，堅持退貨重工也是一種教育和練兵，但面臨業務失單存亡時點，就必須設法解決問題順利出貨優先，此為相同事件，不同背景的拿捏輕重；4.當生產良率很高時，就覺得沒有品質用力成長空間，因此不再問題追蹤檢討，反而放鬆原來好的習慣，此為品質執行拿捏欠當。

9.品質活動推展，草率而行
　　為提升企業經營體質、員工素質，舉行的相關品質活動，例如提案制度鼓勵員工看到問題主動提出改善，品質改善小組由下而上有特定改善主題，5S活動生產管理基礎及人員紀律維持，平衡計分卡訂定公司策略和管理指標、目標，全面品質管理(TQM)由上而下的管理架構基礎，六標差品質活動減少產品品質變異量等，經常發現活動無疾而終，滯礙難行綜觀其因，皆為求速效草率成行，提醒如下：

9.1 活動企業主必須支持，於宣告會議、中間檢討、段落結案皆要親自涉入鼓勵，把意願氣氛帶上來。
9.2 要有適當的宣導和訓練安排，使參與者認同有共識有方法、工具後，才去執行
9.3 活動的核心目的，要能和公司長、短期策略聯結，最終要能併入例行營運作業之中
9.4 用心執行活動和虛應之間，應建立明確獎懲辦法(至少也有獎勵辦法)，確實執行
9.5 活動要指定執行長及各組成員團隊，此專案活動應列入公司第1階高層會議檢討事項之一

三、何為企業正確的〝品質推行方法〞

1.品質的核心是觀念和工作態度，經營者要能投入，帶領成為表率
　　如果重要客戶來訪，企業主不能事前安排抽空參加，卻要求並授權高級幹部全權處理，於品質理念說〝客戶第一〞是騙人的，因企業主的工作安排，客戶並未列為首要，所以就沒有參與；若有品質糾紛，需承擔賠償責任，企業主不但不參與此重要談判，反而指定高級幹部代表參加，未提示談判底線、策略，此會讓人懷疑企業主到底有沒有心在經營自已的事業，其幹部也會懷疑公司前途，值得不值得效忠；若訂單流失是我方問題，企業主未能〝負荊請罪〞爭取訂單，卻說不願做沒有人格向人賠罪的事，並要求責任主管設法開發訂單回流，這會讓人懷疑企業主有否智慧經營事業；如有產值、有能力又忠心的員工得不到應有回報（調薪、升遷），企業主視為理所當然，反而對於能言善道、善奉承無產值幹部視為愛將，此正反映企業主用人思維，默默影響或鼓勵所有員工能力、產值不重要，能取悅主上才是關鍵，試想公司會有未來嗎？！若口口聲聲說產品品質很重要，卻從未參加過1次品質會議，也未參與任何品質活動，想想看品質可以做好嗎？！要知道〝員工只關心老闆關心的事〞，企業主的一言一行大家都在注意，老闆不投入誰會關心投入呢！更不要以為〝授權〞就可以都不去碰不去監督了解，老闆是引導正確方向，做表率並要求員工執行，而責任幹部要能接棒，藉力使力發揚光大完成目的。
2.追根究底至少問五個why真因浮出才可下對策
　　若我們留意一下製程維修報告（系統產品），其不良原因一半以上皆為零件不良，若技術員發現某零件損壞，只要換新的且功能正常，就註明不良原因為該零件不良，於企業職場中這是一個普遍現象，對事物看法只重表象，未真正用心去分析，如上述例子，用心分析問五個why，可改變分析結果，其處理流程舉例於下：
測試 → 發現無功能 → 初步分析，無電源 → 問why，電晶體損壞 → 第二個why，有雜訊且溫度太高 → 第三個why，雜訊來自某變壓器不穩 → 第4個why，變壓器輸出端接觸不良 → 第5個why，有二個大問題 基座設計太近 作業上沒有撥開 → 問why及How，即為對策部份（其又分短期和長期部份），因此其不良原因原為〝零件不良〞〝經5個why後就變成〝設計和作業〞問題，是完全不同的結論；這種情況，同樣發生在製程100%應力篩選作業上，幾乎絕大部份公司（95%以上）把在製程應力篩選有問題的產品經維修為良品，就不再進一步分析故障原因，只是輕淡的認為是零件個別早期故障問題，只有極少數企業有深入分析和執行改善對策，最終產品早期故障消失，就不用執行製程篩選了！因此無論產品面或管理面有任何問題都必須追根究底至少問5個why，有了真因再下藥，才能藥到病除，一勞永逸！

3.從經營目標而來的品質目標訂定和展開
　　大部份企業的品質單位都得不到企業主的重視，雖然原因很多，但若品質單位的努力成果不被察覺，當然就不會被重視了！看到許多企業的品質目標都是〝內視型〞，如進料驗收允收率、製程某站的不良率、出貨檢查通過率等都沒有和公司經營策略及客戶要求聯結，當然不適當，於此建議例子於下：

3.1 和公司經營目標聯結：若明年目標攻下某一國際一級客戶，就要預做準備，其中此目標客戶的品質要求，如〝廠商評估〞可否先自評改正、產品出貨品質水準為何、該客戶通常市場退修率多少、客戶對產品測試評價為何等，當然要先行了解和預做準備，而訂為品質單位努力目標之一，就可以和經營目標聯結了。
3.2 配合客戶要求：若現有客戶對產品品質很不滿意，並提出可接受的市場退修率及要求時間，否則訂單將受影響，於此品保單位就師出有名，藉力使力訂出目標值，再行展開到各工程站目標，過程定期檢討改善。
3.3 和公司服務成本策略聯結：市場退修愈高，服務成本就愈高，若公司出貨量增加，服務預算不增加前題下，就可以配合反推產品退修率要降為多少，並訂定為該產品的年度品質目標，之後再行展開到各個責任單位，而後續的努力就有一定方向，且能完成公司策略目標。
4.簡易問題思考邏輯，快速推行品質事務
　　其實解決問題是很容易的事，把它簡單化就好做事，即企業中安排的產品檢測或管理監督，目的是〝了解現狀〞，健康當然好若發現生病將又如何，因此就可以〝預知未來〞，即非常健康時其檢測頻率就可以減少，若發現有異狀有病變就要先醫治，管理上稱之〝防患措施〞，若異狀為非機率性是有脈絡可循的原因，如抽煙、酗酒、壓力、失眠所引起，不去解決，醫好了仍然會再犯（生病），所以就要改變自己不好習慣及外在原因，才可以〝永絕後患〞，永保健康，此道理非常簡單，很容易轉化為企業問題解決模式為：檢測 → 現狀了解 → 預知未來 → 防患措施 → 永絕後患；此簡易問題思考邏輯，可以幫助我們快速推行品質事務，提早看到效果。

5.常見各種品質推行手法及活動，澄清一些應用面的問題
　　品質推行手法有很多，為使企業主及執行幹部有正確認識，特將常見手法摘記於下：

手法和活動用途和目的簡要應用說明
Q7，品保七大手法
　(特性要因圖/柏拉圖/查核表/層別法/直方圖/管制圖/散佈圖) ‧對數據收集分析，找原因，方便執行追蹤觀察績效、成效用 ‧基層工作者，必備手法工具
‧品質改善小組常用手法
N7，新產品七大手法
　( 關連圖/親和圖法/系統圖/矩陣圖/箭頭圖法/數據矩陣/解析/PDPC法) ‧整理分類，手段上展開及相互間關係表達，進度控制執行監督考核之用 ‧工程師及管理者表達及追蹤事項需運用的手法
IE7，IE七大手法
　( 流程法/防呆法/五五法/動改法/雙手法/人機法/抽樣法) ‧合理化及工作改善用
‧人、機、物充份配合發揮方法 ‧製程工程師工作研究改善的手法
5S，整理/整頓/清掃/清潔/教養TPM，全面生產保養 ‧現場管理基礎，人員紀律維持
‧使設備能量發揮最高產能 ‧生產工廠的基本活動5S
‧自動化設備愈多，TPM愈重要
SPC，統計製程管制
DOE，實驗計劃法
　　田口式品質工程
6σ，六標差能力 ‧計數/計量數據之基本統計分析用
‧開發新技術，解決品質、效率瓶頸
‧同上外，可據此訂定規格及製程標準
‧減少產品品質之變異手法 ‧左列皆為統計應用範圍，對過去整理分析，對現在控制監督，對未來預測防犯，它是用於推理、證明和摸索
提案制度（建議案）
QCC/QIT，品質改善小組
特定專案小組活動
品質檢討會議
TQM，全面品質管理 ‧鼓勵員工關心自已工作，提出改善
‧由下而上改善特定主題的活動
‧專案計劃下的執行小組有特定目的
‧管理監督，資源調整能快速反映問題
‧由上而下依經營策略展開的執行活動 ‧從管理角度，運用工作者及團隊的經驗去整合和調整資源，解決時空下的特定問題
Benchmark，競爭基準
BPR，企業流程改造
QFD，品質機能展開
VA/VE價值分析/價值工程 ‧知已知彼，產生成長進步的動力
‧流程簡化，組織改變，事務更精簡
‧內部資源整合一定方向符合客戶市場需求
‧使工作效益最大gain=(輸出/輸入) ‧此為〝方法論〞，導引出有一定系統、邏輯、規則去完成某種管理上的目的，可用於比較分析、流程簡化、資源整合及有效運用
顏色管理/目視管理
看板管理
JIT，即時生產系統 ‧一目了然，易於辨別，方便管理
‧執行狀態同步表達，易於管控
‧增加生產彈性，減少製程存貨 ‧此為提高生產現場的管理效能，含品質、速度、生產成本及生產績效等

另有創意思考法，含腦力激盪法、特性列舉法、缺點列舉法、希望列舉法、替換表列法，外加反向思考法。

6.澄清重要品質活動，不同特質屬性有不同的背景條件
　　品質活動有別於品質手法，前者是公司經營活動的一部份，為提升體質（品質、速度、成本、效率、技術、產能、安全等）組成專案計劃去推展者，例如5S/TPM/BPR/ QFD/TQM等而後者是一種方法和工具例如Q7/N7/IE7/創意思考法等，本節主要是澄清一些品質活動觀念問題！記得台灣早於1970年代接受日本品質觀念和方法，品質方法以SPC為主，而品管圈(QCC)為品質提升活動的主力，幾乎國營事業及民營大企業皆有資源投入，企管顧問業因而萌芽發展（吾人稱之「台灣第1代品管」年代）；到1980年左右台灣正面臨企業轉型，政府也主導「品管分等檢驗」制度，並以全面品質管制(TQC)為主軸的評核制度來協助企業做好管理工作，品質方法也由SPC開始導入田口方法，企管顧問業也由QCC到TQC、SPC到田口或實驗計劃法，最成功的為家電業轉型為資訊電子業，開始進入資訊電腦產品（吾人稱之為「台灣第2代TQC」年代）；1980上半期因台灣產業已進入自我開發新產品，所以有關研發管理、專案管理、設計品質、產品可靠度等開始受到重視，半導體產業也開始萌芽，除技術領域外，管理上也由〝目標管理〞到〝方針管理及展開〞，是一個較多元且富商機，吾人稱之「台灣第3代品保」年代；到1990左右開始接觸以美國國品獎觀念的〝全面品質管理〞（TQM）、〝流程管理/改造〞(BPM/BPR)、〝Motorola 6σ〞（當時稱美式TQC），企業品質活動幾乎以TQM為主，品質手法則較多元，吾人稱之「台灣第4代TQM」年代；到1990中期新方法也漸成形，如平衡計分卡、品質機能展開、企業流程改造、同步工程及品保體系認證，尤其認證（號稱國際標準）受企業重視，故品質活動以品保制度建立取得認證為市場趨勢，吾人稱之「台灣第5代認證」年代；到2000左右，早期的〝六標差〞（6σ）融入管理的平衡計分卡和流程改造觀念，適用範圍擴大，從早期Motorola 6σ針對產品面，延展到管理面（但6σ名稱並未修改），經由GE成功案例重新包裝，及企管顧問業的〝促銷〞，成為品質活動主軸，品質推行手法則以統計應用為主，輔以策略、續效、衡量等，但不代表其他品質活動和手法就停滯，反而更多樣化，吾人稱之「台灣第6代多元」年代；從台灣企業進入全球化角度，下一個年代自然會有下列各種特質：1.和研發有關的開發流程、設計審查、產品驗證、產品可靠度、設計準則等，會更精緻和落實，因高階研發會留在台灣 2.企業各種e 化活動，含企管顧問業領域的電子化學習(e-Learning)，因〝全球化後勤支援〞及〝有用知識〞成為資源有效運用的關鍵要素，下一個年代正在成形中，而且會更廣泛和複雜，以上為澄清不同品質活動有其不同的形成背景和條件，特以台灣品質發展歷史實況，幫助讀者了解不要把品質活動〝神格化〞，有了新的就攻擊和否定過去是不對的，知識是有累積性，現在是由過去歷史所造成的，也不要刻意改變歷史去肯定目前，若能回歸原點去找「永恒」性的東西，再依時空不同環境需求改變執行的方式和內涵，自然就可以〝一變以應萬變〞了，例如經營觀點永恒性的競爭因子在〝開源〞、〝節流〞、〝用人〞、〝管理〞，而表現出來的成果價值為〝產品力〞、〝行銷力〞、〝成本力〞、〝整合力〞，舉凡各種活動對上述八個因子觀點有益者，皆可因時因地因文化而修改，你也可以自創名稱，若能成功且一舉成名發表，別人就跟著學，就是這個道理〝要成為創始者或跟隨者〞全在個人的慧根和自信，其實台灣很多電子產品已有世界領導力，市佔率也名列首位，當然有其獨到之處值得各國學習的，尤其在生產事業領域的心得和知識(Know How)，是有資格為〝創始者〞，只是〝謙虛〞和〝留一手〞特質，較不願意去分享經驗！於品質領域，我們更有資格有自己永恒的東西，缺乏自信的人，當然是〝跟隨者〞，其必須付出無知的代價，因知識不消化，悟不出自已的東西，一知半解做事，當然要付出更多資源和時間，才能達到相同的目標！

7.品質能力提升，會帶動〝製程技術〞和〝產品技術〞的累積成長
　　品質能力指品質改進績效，可用製程直通率或良率表達（或用市場退修率亦可），如直通率原為85%提高到99%，其相對成長為15倍〔（1－0.85）/（1－0.99）＝15〕，通常問題有多重或多階的原因，比較簡單易於改正的是管理疏忽、紀律不張、情緒士氣、傳達溝通等，此為人的原因尚不足以造成瓶頸，如系統產品組裝品質；另為製造過程的流程安排、設備能力、參數調整等易造成生產能力的瓶頸，例如系統產品的自動焊接品質（含SMT/波焊），射出成型的縮水問題；有的是屬於產品先天設計問題，如開機使用溫度高易當機、低溫開機無法啟動、意外掉落地面易斷裂等，當品質穩定代表〝人的原因〞消失，但仍有製程能力瓶頸，即製程技術和產品技術瓶頸，所以說
當我們全力設法提升品質能力時，自然會帶動解決所有瓶頸限制，這些〝製程和產品技術〞也會累積成長。

8.善於運用品質推展界面，加速品質成長力道
　　前述許多觀念和做法，執行上仍需要界面傳達出去，茲舉例如何運用這些界面於下：

8.1 現場檢測界面：檢驗員要依規範忠實執行，有問題向直接主管及責任單位反應，並配合〝三現〞（現場/現時/現物）相關作業。
8.2 基層活動界面：主動參加相關品質改善小組（QIT/QCC）活動，含提案制度的改善提案。
8.3 專案計劃界面：針對特定主題或問題，有短期的改善小組，成員通常為中間幹部及工程師，含專案宣導。
8.4 品質會議界面：定期召開的品質檢討會議及不定期的臨時品質問題解決會議，要能積極參與，主導進行。
8.5 產品檢討會議：開發專案、新產品設計審查、產品評價、產品企劃等會議，提出必要看法和建議。
8.6 管理審查會議：於經營會議、參謀會議等，提報產品品質概況、績效及問題、對策，含有關專案計劃進行檢討報告。
8.7 行銷會議界面：了解行銷和品質及售服的關係，例如市場產品問題、退修問題之解決等。
8.8 品質活動界面：指動員公司全體員工，從上而下的策略、管理、流程、組織等的體質改善活動，依計劃主動配合。
9.快速評估品質改善成效，可予觀察的幾個指標
　　可見和可量化的品質成效指標有：1.內部維修人力減少是正面的 2.修補及重工人力減少是好的 3.不良庫存愈少愈好 4.生產良率或直通率愈高愈好 5.市場退修率愈低愈好。
看不見用感覺的品質成效指標有：1.團隊合作順暢有默契 2.積極、主動、負責的工作態度 3.開會有效率，問題很快有結論，各單位勇於執行對策 4.執行力好，命令能貫徹 5.技術力有累積成長。

四、結論和建議

　　本主題「品質推行方法」看似簡單，實為困難因需廣泛的品質知識、了解市場和客戶、體會企業的經營發展等，所有企業均有改善空間，行動之前從企業主到各級幹部均需有正確觀念才去展開計劃，本文正負面列舉共18項正符合所需值得參考！於此特舉二個實例：1.今年（2003）筆者曾拜訪北京某市占率最大的通訊電子產品的企業主（GM），言談中發現前後矛盾，對顧問訪談還蓋問題，就好像病人對醫生都不說實話，怎麼醫治，所以此案筆者就主動暫停， 2.某台北中型筆記型電腦廠商的品保處長，於年度計劃重點推行事項，居然列出二大重點為〝取得ISO1400〞及〝推品質成本〞，被總經理罵〝只重表面的無知處長〞，因目前產品品質都做不好（日本客戶不滿意），卻不知重點本末倒置做一些和目前無關的工作！上述第1個實例在本文〝三之1〞小節，經營者要能示範表率，試想總經理對品質事務會虛報，那公司品質會做好才怪！第2個例子在本文〝二之8〞及〝三之3〞小節，此處長並沒有找到品質著力點，以及品質目標未能與經營重點聯結，當然品質用力資源會虛耗！外行人看熱鬧，內行人看門道，本文每一小節均為企業職場常見現象及解答，若予消化，讀者很快就會變成〝內行人〞了！

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