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篇名: 20150311-1
作者: 聽弦	日期: 2015.03.09　　天氣: 　心情:

管理這一刻......

幾年前我有個客戶名叫杭特，他對我非常不友善，幸好我沒直接吼回去。我暫停並重整思緒，打了通電話給叔叔，他是個成功的生意人。我跟叔叔說，「我沒辦法跟這個人合作，」叔叔問我為什麼，「我真的很不喜歡這個傢夥。」叔叔聽完後大笑，「你不必喜歡他，你只要和他做生意就好了。」

叔叔說的沒錯，他指出一個讓許多人喪失重要機會的習慣，那就是我們對一個事件的直接反應，常造成沒有效益（甚至負面效益）的結果。

如果我的反應是「我不喜歡杭特，所以不想和他工作。」結果可能就是「失去這個客戶」。我們應該採用另一種思考方式，依據我們想要的未來，去決定反應之道。

當令人心煩的事件發生時，暫停一下，問自己一個問題：我想要什麼結果，然後不要針對事件做反應，而要針對結果。換句話說，不要對過去做反應，把反應的對象換成未來。

我想讓生意壯大，那就別衝動的吼回去，而是想辦法改善關係。

當有同事來向你抱怨某個主管，你該如何回應？如果你想要的結果是讓她感受到支持，那就充滿同理心的傾聽；如果你想幫助她，就提供解決之道；如果你只想回去工作，那就想辦法優雅的退場。

如果不管遇到什麼事，你都在第一時間跳起來處理，最後先失控的可能你自己。

知道自己要的結果是什麼，就能專注在重點，並避免那些讓你暈頭轉向的行動炫風。

問與答......

小職員被拔擢為主管的主要考量條件，包含較優的專業力、創新力、規劃力、執行力等。而繼續晉升之要件，則仰賴過人的應變力、決策力、策略力等。這些能力與歷程，常讓主管在團隊中，扮演意見或決策提供者的角色。

然而，有時太早給予答案與指示，可能阻斷取得更明確情報的機會，可能抹殺創新提案的可能性，亦可能調教出一群只知依旨辦事，毫無自主思考力的執行者。

近年來，除了培養主管「提供解答」的能力之外，如何讓主管亦具備優異的「提問」能力，已逐漸獲得重視。

體驗式學習的引導培訓，學的是如何透過提問，引導學員討論活動之體驗及感受；英國管理學思想家雷吉‧雷文斯(Reg Revans)所發明的行動學習法中，「提出深刻問題能力」是關鍵元素。教練式管理所培訓的企業教練，「提問」亦被列為主要核心技能之一。

過去，主管多扮演如同導師(Mentor)的角色，為他人提供知識、遠見或是智慧，著重於「答」。今日，主管得多多扮演教練(Coach)的角色，藉由主動傾聽、問問題，協助啟發潛能、發掘內在能量，焦點在於「問」。

依據Abbott Laboratories學者Patti Amy在2003年所提出的比較報告。本質上，導師是主題事項的專家，教練是過程的專家。教育方法上，導師運用教學模式，教練運用提問模式。引用比喻，導師如同教員工釣魚，並幫助他們找到最佳釣位；教練則協助員工決定，釣魚是否是重要的？若是，則協助找到最佳技術，並達到期望的結果。

雖然，主管們能逐漸瞭解提問的重要性，然而，想將過往直接給指令「答」的習慣，切換為引導思考「問」的模式，並不是件容易的事。

有些主管陷於「沒有提供答案，便覺自己無能或喪失權威感」的舊框架，未能跳脫此思維，便難以將互動模式由「答」轉為「問」。有些主管則得學著耐住性子，克制自己直接給答案的衝動，等候提問後的尷尬靜默、不完整資訊、不成熟提案，甚至是部屬因不適應模式轉換所投來的狐疑眼神。

當主管能學著將互動模式由「答」切換為「問」後，另一個課題是，如何問得好、問得巧、問得準？

提問，並非只是拋出問題即可。未經深思的提問方式，可能會將部屬的思路導引至錯誤的軌道。而批評、責難等提問態度，則將引發部屬的防衛心態，反倒束縛部屬的思路。

此外，問與答的比例，亦非一成不變的。也得如同保羅‧赫塞(Paul Hersey)所提出的「情境領導模式」理論般，須隨著情況、環境及員工的不同，而改變領導或管理的方式。

例如，若情勢緊急，應變時間短，則直接指導的比例應高一些；若應對時間寬裕，則啟發引導的比例可高一些。若員工的工作及心理成熟度低，擔任導師並給予指導的時間得多一些；若面對工作與心理成熟度高的資深部屬，則扮演教練，引導培養自主思考、判斷的角色應多一些。

Michael J. Marquardt 在其《你會問問題嗎》一書中，曾對提問下了個註解：「好的領導者會問許多問題。而唯有不凡的領導者，才能問出不凡的問題。」

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