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篇名: 20150702
作者: 聽弦	日期: 2015.06.24　　天氣: 　心情:

董事長愛說笑

職務有輪調資歷才完整戴勝益才怪！

翻一翻國內外的管理書籍，再看看學者專家的觀點意見，關於「職務輪調」這件事，幾乎是一面倒的讚揚：興利除弊、培養全方位人才、訓練接班梯隊……，總之就是「有百利而無一害」。

然而對輪調制度，我則持保留的態度。

某甲是公司看好的明日之星，為了栽培他，公司特別安排了一個「輪調之旅」，從產品、行銷到業務部門，就是希望某甲在接下「總經理」位置前，用「輪調」來確保他歷練的完整。

試問，每個部門都只待個一、兩年，某甲怎麼可能為該事業部署一個五年、十年計畫？又怎會把這部門的工作當作他的終身使命？再者，同仁知道這位長官只是被輪調過來，不久就要離開，難免存著「應付」的心態，又怎麼會跟著他衝鋒陷陣？

在王品，要讓主管有完整歷練，最好的選擇就是「中常會」（編按：由王品一級主管組成）。每週開會一次，從早到晚，各部門主管在會議上報告所屬之業務，並聽取其他主管的提案、建議和質詢，不同事業群也能對其他事業群的計畫表達意見，有互相不認同之處，就多方攻防，最後經全體主管投票表決，以達成多數的共識。

例如，品田牧場的最高主管侯鵬蓉，以前還只是一個區經理，進入中常會才兩年時間。但這兩年的中常會「歷練」，已經讓她對公司大大小小的事情一清二楚。如果用輪調的方式，讓她在人資部待兩年、品牌部待兩年、財務部再待個兩年……，六年過去，人都老了，還只「歷練」了三個部門。

一直以來被奉行的「輪調制度」，在我看來，常常是公司上位者要「防弊」的心態。真正想培養接班團隊和多元人才，就應該對這些人開誠布公，讓他們瞭解公司的全貌，並全程參與公司決策，這才叫「全員歷練」。

最重要的是，全員歷練是一種過程；讓公司最高領導階層達到一致的共識和價值觀，才是結果。舉例來說，某位主管犯錯，是該將他降職、調職或開除？在王品，犯錯的人可以到中常會向所有主管提出申訴，最終結果由全體主管表決，過程中當然會經過天人交戰，這個錯誤能不能被接受？有沒有違背企業文化和價值觀？不是少數人說了算，而是由所有主管達成的共識來決定。

所以，要讓你的主管把企業經營得長久，就要讓他們把公司當作終身使命，企業要「氣長」，「輪調」恐怕只會讓企業變得「有氣」而「無力」。

每週開一整天的「中常會」，代替「輪調」制度，才是永績經營的最佳方法。

一間公司的問題，全出在會議坐前三排的高階主管上

有一年，王品總部替集團旗下各餐廳，統一採購捕蚊燈，總務部門才正準備發放，就有門市同仁向管理處反映，指出該款品牌和規格的捕蚊燈，在某家量販店標示的售價，每台比總部的採購價格便宜五元。最後查明，確實如此，於是，總部便要求廠商重新議價。

為什麼這位同仁知道捕蚊燈的採購價格呢？事實上，在王品內部，基於財務公開原則，不只捕蚊燈，包括餐廳用的白蘿蔔一斤多少錢？每天都會公佈在內部網站上，開放同仁上線查詢，北、中、南的採買價格各是多少，統統一目瞭然。

這樣做，負責採購的同仁，便很難有「不盡力議價」的空間，更得戰戰兢兢隨時接受大家的檢驗，不然他就會被質疑。而財務公開，不能僅只於年終經歸納後呈現的財務報表，包括任何採購細項，全都對內部同仁揭露，不但可以有效防杜內部回扣、貪汙事件，對領導者來說，也是節制權力的最好制度。

我常說，一家公司的所有問題，都出在開會時坐前三排的高階主管們身上；一家公司會被搞垮，問題也一定出在董事長身上，因為他的權力最大，說什麼都沒人會反駁他。有句話說：「將相無能，累死三軍。」同樣的，將相無德，也會累死三軍，當領導人無德無能、偏差的決策，反而成為下面的人，為非做歹最好的保障。
尤其，當老闆因為不知自省而得意忘形，更會讓企業承受很大的傷害。如同電影《華爾街之狼》，由李奧納多扮演的那位暴富券商，就是因為權力膨脹到了極點，最後把公司搞垮了。

固然，老闆的責任最大，被授予的權力也應最大。但我認為，權力再怎麼大，都不該過度擴張，以致傷害到了責任。這個責任包括對同仁的責任，和企業的社會責任。因為，就算企業倒閉了，老闆至少已享受過人前的掌聲和風光，但對剛出社會，或一輩子一起打拚的同仁們，卻是極不公平且不負責任的態度。

任何權力都要受到制衡，所以我認為，領導者一定要有一個怕的人。對我來說，怕的就是中常會，所有主管的反對意見，就是我害怕的制衡力量。因此，我建議，如果真的找不到怕的人，可以像「王品憲法」、「龜毛家族」一樣，把約束的條文用白紙黑字寫下來，列進公司章程，那就沒有反悔的餘地，甚至成為企業永遠的規範與承諾了。

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