下午開會，董事長忽然提出一個與議題無關的、號稱新概念的不太新的概念。
這概念就是「多做一點」。
他的意思大概是這樣：如果每個人除了自己份內的工作之外，能夠「多做一點」，比方想想還能不能做得更好？有沒有其他方向和可能性？上司有沒有遺漏或疏忽？同事有沒有需要幫忙的地方？就算在走廊上撿起一張紙屑也是好的。最忌自掃門前雪，把自己工作做好就對一切不聞不問，如果公司裡每個人都這樣，這家公司是沒有前途的。
說得真好不是嗎？難得說出這麼有「高度」的話，我簡直當場痛哭流涕，忍不住想山呼董事長萬歲！
當然這是開玩笑的，狗嘴就算吐得出象牙，也是贗品。聽起來很有道理很舒服甚至很激勵的話，有許多是不加思索地說，眾人不加思索地聽；只要稍加思索，毛病就來了。
我舉手發問：「請問董事長，你剛才說的那些事，所謂『多做一點』的事，是應該的嗎？」
董：「當然應該啊！我說話你都沒在聽，我不是說了，如果大家都只管自己..........」
我：「既然是應該的，那就是該做的事；既然是該做的事，不就是份內的事嗎？你說了半天，只不過在講『大家應該做好份內的事』罷了，哪有多一點少一點？」
董：「不是這樣。我說的是除了份內的事以外，要做更多。你都沒在聽耶！」
我：「所以你的意思是，我們應該做份外之事？」
董：「你要這樣講也可以。」
我：「既然是該做的，為甚麼是『份外』？等於說這件事不屬於你該做的，但是你該做。有沒有矛盾？有沒有？」
董：「那你就不要管份內還是份外，反正看到甚麼事別管誰該做，去做就對了。我給你們說個例子，1998年美國西屋公司.......」
我：「請等一下，董事長，我的問題還沒解決。」
董：「你還有甚麼問題？」
我：「照你說的，不管份內份外，該做的事就去做，是這個意思嗎？」
董：「是啊。」
我：「所以我可以理解成，你應該做你應該做的事，是這樣嗎？」
董：「........呃.....」
我：「你也發現了吧？這話有說跟沒說一樣。你應該做你應該做的事，你正在吃你正在吃的飯，你想說你想說的話，我坐在屁股擺著的椅子上。」
董：「所以我是在講廢話囉？」
我：「豈敢。只是覺得應該做應該做的事，沒甚麼好說的。」
董：「為甚麼非要這麼在意應該還是不應該？你的字典裡難道只有應該跟不應該嗎？」
我：「我的字典還有很多字，例如好聽跟不好聽。莫非你說這個『多做一點』理論，只是好聽而已？我猜不是吧？董事長不是在指導我們『應該』如何工作嗎？」
董：「我只是告訴大家，怎樣讓公司變得更好。」
我：「所以你的意思是公司不該變得更好？」
董：「我沒這樣說唷。」
我：「那麼應該嗎？不該嗎？拿個主意啊董座。」
董：「公司當然應該更好。」
我：「既然公司『應該』更好，而你又說『多做一點』能讓公司變得更好，邏輯上不就等於說我們『應該』多做一點嗎？」
董：「所以呢？」
我：「應該做的事就去做，不應該做的事就別去做，哪裡有『多做一點』？多在哪？」
董：「.......散會！」
其實我不是故意找麻煩，只是很討厭這種不科學的、情感式的管理模式。
一台有效率的機器，每個零件一定有它確定的作用，剎車就只管剎車，油門只管油門。假如剎車有時候會變成油門，只因為剎車覺得油門不給力，會死人的。
公司乃至於社會上任何組織都一樣，最好分工明確，每個人把自己份內的事做到最好，整個組織的效率才能發揮。即使需要互相支援，也應該是在整體規畫下進行，例如成立跨部門的專案小組。不能你高興起來就去搞別人的事，把組織分工混亂了，還產生「多做一點」的成就感。
所謂情感式的管理，就是強調抽象的、主觀的「態度」、「精神」、「境界」之類的、很靠感覺的、無法完全清晰掌握的概念，用這種抽象的東西去管理。這是一種「機會主義」───如果恰好每個人都有默契，合得來，恰好補強了意外的缺失，恰巧每個人都在感動中發揮實力，這種方式似乎奏效了。然而，情況相反呢？有甚麼辦法可以控制每個人對於精神、態度這些抽象概念的理解與落實？
例如「廉潔」是公務人員必須奉行的準則。有個交通警察覺得刑事組很可疑，懷疑他們收黑錢，於是下班後去調查同事的銀行帳戶。在警匪片裡，這種熱血警察很振奮人心，但實際是行不通的。光靠熱血是沒用的。
有人說領導者以身作則，就能達到風行草偃之效。這只是把人類單純化，彷彿影響工作效能都沒其他因素，這些人每天只會看甚麼就學甚麼，而且前提是每個人還都有完全一樣的學習能力與理解力。
曾經有個例子，是說某家大公司生產的電子產品，設計端出了問題，品管沒發現，生產線沒發現，檢驗沒發現，包裝沒發現，一直到售貨現場，有個多事的年輕銷售員發現這個小瑕疵，於是緊急通知全國各門市停止銷售、下架。因為這個舉動，使得公司減少了幾百萬美金的損失。這個例子告訴大家，如果每個人只做分內之事，一旦發生錯誤將無法挽救。因此這個年輕銷售員的「精神」被大大地表揚。
這就是「機會主義」。因為這個「雞婆」碰巧幫了大忙，挽救了別人的大錯。但是仔細想想，如果這家公司真的每個人都這麼雞婆，動不動就有銷售員未經公司上層確認，就可以擅自把貨品下架；生產線動不動就去變更原設計；設計部門動不動干涉會計事務；會計人員動不動就親自搞行銷；行銷部門又去過問人事，這樣的公司能生存多久？
這就像有人生病亂吃草藥，偶爾治好病，就大大肯定吃草藥的益處。
優良的管理者，不會一天到晚談「精神」，他必須有能力將抽象的精神、態度等概念，具體設計成一項一項的制度。如果產品的瑕疵無人發現，那是一開始的工作設計規劃就有毛病，沒有設計出嚴密的偵錯機制，而不是大家自掃門前雪的問題。
又好比公務員的「廉潔」不只是一種精神，而是設計出各層級機關的「政風」、「廉政」單位、申訴和檢舉的管道、調查機制及其規範、明確的權責劃分與懲處。如果公務員的廉潔出了問題，一定是有人沒做好「份內」的工作，不是因為缺乏熱血警探。
設計良好的分工，然後各司其職，專心無騖，整體的效能自然能發揮到最高。以我們的身體為例，人體就是一個設計良好的機器，心臟不會去管消化、腸胃不會去管呼吸、皮膚不會去管思考，各器官各組織都自掃門前雪，卻能合作無間。假如像我們公司的董事長那樣，屁股「多做一點」去管大腦的工作，結果就是在會議中發表很不健康的言論。
可惜本公司沒有衛福部。
住戶編號:2070935
檢舉原因
心情: 
