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篇名: 職涯成長的認知與突破
作者: SAX Pa Pa Go	日期: 2012.02.07　　天氣: 　心情:

職涯成長的認知與突破

作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)

工作生涯的成長過程，與一個人的求學過程頗有相似之處。求學過程中，必須從小培養良好的讀書習慣與方法，並且打好基礎，就像小學的加減乘除、中學的代數，到大學的微積分，循序漸進地學習更高深的知識，如果基礎沒打好，將無法順利升學。職涯成長過程亦雷同，工作能力的成長與職位的提升均有一定的條件。

職涯成長的特性，在於職位的提升或能力的增長並非與時間成直線性關係，而是呈現Ｓ型曲線。一名剛從學校畢業、進入社會工作的年輕人，在一家公司中從基層做起，針對其初接觸的工作內容，從完全不懂到瞭解，接著熟悉工作內容而進入狀況，此時尚不足以構成在工作職位上升級的條件，必須在熟練之後，進一步對工作內容的本質與意義有更深入、全面的瞭解，達到精通的程度，亦即對工作項目並非個別、單一地瞭解，而是通盤的掌握與貫通，其能力才得以明顯升級，並反映在工作職位上的提升，擔任基層主管。這段能力升級的過程，通常需要二至四年的時間。

升任為基層主管之後，必須統籌整個單位的資源，開始接觸到領導與管理的工作性質。針對此一新的範疇，又必須重新學習，從不懂到瞭解，進而熟悉、運用自如，待達到貫通的程度，其能力才又再一次地升級，這個階段需要的時間較長，通常約三至六年不等，視個人資質條件不同而有差異。隨後，每個階段升級之後，又會加入新的工作範疇，而必須重複同樣的過程。

值得注意的是，針對工作內容當中的新領域，從開始學習到熟悉運作的過程中，個人能力的提升幅度相當有限，反映在成長曲線上甚至幾近水平，唯有在運作熟練之後，進一步達到靈活運用，並且能夠融會貫通，能力方能明顯提升，達到升級的條件。如果對工作內容僅僅止於熟練的程度而不能精通，則工作上稍遇變化，往往就不知所措，自然不足以擔任主管，這是一般人在第一階段最難突破的瓶頸。許多組織中常見所謂的「萬年科員」，便是如此而產生。

由於每個人的條件與素質不同，因此並非人人都能循著理想的途徑逐步向上攀升，而停留在不同的層級。不過，透過正確的方法，還是可以使人突破限制，提升到更高的層級。一個組織能否營造出良好的成長環境，關鍵便在於是否能善用各種方法輔導員工，使其突破限制，達到更高的境界。

每個人都希望在工作生涯當中不斷地學習、成長，俾使能力與職位有所提升，但往往會被許多無形的事物所羈絆，而本身卻不自覺。因此，主管在輔導部屬時，必須先助其發覺這些限制並加以去除，也就是說，輔導同仁並非只是告訴他一件事該如何做，而是要告訴他本身該去除的障礙為何。這些障礙往往便是阻礙一個人從熟練工作內容之後，進而達到精通程度的阻力。

阻礙一個人往更高層級提升的因素，最常見的有兩種。首先是升上一個層次之後，一般人會希望獎賞自己，產生了休息的念頭，失去繼續學習成長的動力；或是到了高層之後，逐漸感到心滿意足，因而停止了學習。這屬於認知與持續力方面的問題。

另一個問題是基礎不夠紮實。組織當中，任何一個職位都不過是名稱而已，真正的重點在於坐上這個職位的人能否勝任，不能勝任的原因往往出在對基層工作的掌握不紮實、不精通，因而無法領導部屬。然而，當上主管之後，由於工作性質改變，已無法回頭去重新練習基層工作，結果不僅無法在能力與職位上繼續提升，反因不適任而被撤換。因此，職涯的成長過程，並非反映在有形的頭銜，而是實質的能力，且唯有實力夠紮實，才能針對工作上被賦予的新功能進行有效的學習。

職涯成長曲線還有另一特點，就是越往更高的層級，水平階段持續的時間越長，從基層主管升上中級主管之後，往往需要長達五至十年的工夫，能力才能達到另一次的升級，而產生足夠的條件升任為高階主管。組織當中除了有「萬年科員」之外，還會有「中年危機」，便是不能認知此項特點所導致。中級主管擔任多年卻無法升職，而在中年時期衍生出許多想法，很可能認為公司不給他機會而另謀出路。對於這種人，高階主管應先瞭解其實力夠不夠紮實，以及是否用對了方法、努力程度夠不夠、資質程度如何等因素，藉各種條件評估其是否足以升職，如果答案是否定的，則此人就算換了工作環境，擁有更高的頭銜，但能力水平還是一樣，而更高的頭銜不過是虛假的表象，其限制還是存在。因此，職涯成長到越高的階段，越需要具備耐心。

一般而言，職涯的第一個十年通常是接受各種歷練的階段，第二個十年則是藉由先前打下的基礎，加以應用發揮，同時獨立性逐漸提高。約莫經過廿年之後，一個人才能累積足夠的能量、能力與經驗，得以獨當一面。縱使一個人的資質極佳，學習速度較快，這段時間也無法壓縮得太短，因為人的成長並非僅是知識的獲取，還包括了心智的成熟與人生經驗的累積，而這些都需要足夠的時間。

到了中、高階層之後，如何突破職涯成長上的瓶頸？聯強透過月報制度，訓練每一位員工整理分析的能力，越到組織高層，統籌的範圍越大、得到訊息的頻度與廣度提升，相對地，花在例行性事務的時間越少，用於思考的時間則越多。此時，如何透過深度的思考以掌握各種現象的根源與共通性，是能否突破的關鍵。

在思考時，必須掌握住中立性的原則。人的思維與決策往往會產生偏離的情形，原因大多出在私心摻雜其間，例如業務部門與產品規劃部門之間，基於立場與角度的不同，免不了產生許多衝突，此時若將雙方的職位對調，其針對同一件事情的立場很可能與先前南轅北轍。因此，要突破職涯成長上的限制，必須要有中立的思考、客觀持衡的思維，也就是要有開放的心胸，才能接收到各種不同面向的訊息，進而達到融會貫通的境界。

到了組織的高層，有時會面臨到有些問題無法從既有的習慣與經驗當中，找出有效的解決方法，此時表示憑藉工作內的經驗已有所不足，而必須運用到異業知識。例如，聯強早期物流中心的運作常有出貨錯誤的情形，為了減少其帶來的損失，而努力提升運作的品質，即便如此，仍因有些情形是肇因於客戶方面的問題，產生假性的出貨短少所致，此問題便超出既有的運作經驗。後來想到以錄影來紀錄出貨過程，並且掌握到相關基本動作的要求，俾使錄影存證能有效發揮作用，此一訣竅便是從拉斯維加斯的賭場管理方式中學來。

越到組織的高層，越要有能力運用各種既有運作以外的方法來解決問題。要獲得這些方法，就得在日常工作、生活當中，只要有機會遇到這些方法在其他領域被應用，便加以瞭解。這些知識可能存放在心中多年，但一旦遇到相關的問題，便會派上用場。(Y10215)

(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)

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